上次我们在说（上）篇的时候，主要围绕资产重组、并购重组、渠道融资、行业联盟、加盟连锁、直营连锁等六种方式来说中国婚青年行业的转型。那么今天我们继续来探讨其他的转型方式。
毕竟，每年1300万对新人、8000亿的市场份额是一块大蛋糕，如果没有实力的话，连残羹剩饭也是没得吃的。所以来继续看看还有什么方式来发展我们的婚企吧。
七、平台分包
国内有这样一家老牌策划型婚企，经营了多年之后遇到了瓶颈，人才大量流失，一度传闻这家企业频频向异地同行购买方案。后来该企业似乎进行了一轮融资，在高端写字楼买断了一层楼，斥巨资装修得像高端会所，人少地大，人均占地二十平方，有多个奢华的洽客空间，当然的确对于大客户的杀客效果很好，可是投入实在太大了。很快，这家企业又出了新招：把企业场所变成了一个平台分包给几位核心骨干，而参与承包人每个月向企业缴纳一定比例的营业“税收”，然后他们又自行向同行拉更多的人进来参与...于是这家企业创始人不再从事婚庆经营，而以自身物业向婚礼人提供平台将经营转嫁出去。最值得一提的是，它不同于低消高频的各种平台业态，这可是意在中高端婚礼消费和从业者的平台！
八、上游一体化
婚庆公司作为资源整合者，是婚嫁产业的最下游，那么上游都是谁呢？供应链。一些婚企在经营过程中，开始整合产业上游资源，组建自己的司仪团队，入股设备公司，投资影像服务，介入花艺经营，开婚纱馆；然而还有一种情况是供应商的逆袭：越来越多的影楼、酒店、司仪、花艺工作室、影像机构，乃至设备供应商都开始投资涉足婚庆业务，甚至开办了独立的婚庆公司。
当然整合了上游的婚庆公司取得了资源上的优势，但也意味着多了一个行业的经营压力，如果自身的业务量供给不能满足所整合的上游企业，是很难再与同行进行合作；而逆袭了婚庆行业的供应商也许一开始是出于自身的资源优势，希望获得新的利润增长点，向轻资产高整合业态转型，但从事婚庆服务之后也许会发现隔行如隔山，还给自己制造了与昔日婚企客户合作的竞争壁垒。不过其中自然也不乏目前尚属成功的少数案例，模式其实没有传说的那么重要，转型之后如何经营，谁来经营，还是转型成败的关键。
九、个人品牌
我们知道时尚界有很多知名的个人品牌，比如国外的大牌设计师，中国高级定制成衣界的郭培、马艳丽，以及有个人潮牌的陈冠希...婚礼界的从业者基本上都知道美国的贝利、北京的小熊戴欣。而这两年也有许多以策划和设计见长的婚庆工作室创始人转变了工作室的定位方向，开始转入轻运营，主打个人品牌。不同于独立婚礼人的是，他们仍有自己的运营机构和少量助手，依靠个人影响力接单而非依附于其他婚企或平台。
日前重庆有一家灵悉宴语设计事务所，宴会设计师西林的事务所没有广告推广，人员少成本低，活得很滋润，没有冲业绩的压力，客户信任度很高。还有诸如刘子皓设计事务所等个人品牌。我们不得不思考一个问题：如果说婚礼设计师是另一个领域的时尚设计师，设计师都是艺术家。大牌婚礼设计师是否应该有自己的发布会？是否需要有自己的经纪人？是否应该作为商业明星出席各种活动推广个人品牌...
十、双品牌运营
近年来中国婚礼行业的南北差异越发明显，北方注意宴会设计，而南方则注重主题婚礼。主题婚礼形成了所谓的“套餐”和“定制”，套餐以低值冲量为主，是最庞大的主流市场，利润率很高；而定制则以量身的主题策划和设计为主，要求高智慧输出，服务周期长利润率低，但是利润规模更大；一些以定制产品为核心的婚企在原有品牌经营到了一定规模之后，开始成立专门运营中小型婚礼和低值套餐的第二品牌，将原有的定制婚礼案例改造成标准化低值产品，面向低端市场销售。这样一来，第二品牌就拥有了较为稳定的高品质产品来源，研发投入低；而两个团队可以专注于自己的细分市场领域，让婚企的经营面更广，不但有持续的高品质作品输出来带动品牌，也有流水量和高利润产生。
这种双品牌运营的转型，这两年来在上海、浙江、广东、福建一带开始逐渐出现。但要做好双品牌运营，要摈弃原来的固有思想，真正为第二品牌建立经营的渠道和独立的专业团队，将两个品牌的业务关联切割干净，否则所谓双品牌就形同虚设，最终不但未必会成功，而且反而会导致系统混乱和更多内耗。
十一、去核心化平台转型
全力深化品牌和营销，当品牌在市场上具有高影响力的时候，抽离核心产品团队，建成市场中心（营销和渠道）、客服中心和执行中心（供应系统与实施），然后产品和销售怎么办呢？通过持股购入一些在某一领域服务做到极致的中小婚企，然后向他们提供品牌输出、统一的配单、资源统筹和施工管理。客服中心按照订单预算配单分流，大客户分配给大型婚礼服务能力最强的“名家”团队，小资白领客户安排给专注做原创作品的“艺术家”团队，而低端婚礼安排给善于谈单走量的“商家”团队。当然这其中最容易产能不足的是“艺术家”团队，因为有需求量不低但服务冗长，最理想的不是给原有团队招人，因为这种团队的最高水平往往受限于创始人本身，加员并不能加分，也许只是减分，所以继续购入第二个团队来消化更多的业务是比较理想的做法，让每个团队的成本保持在最轻盈状态，而架构清晰独立也能避免合作过程中不顺畅导致的系统性风险。
十二、联合出品
有一个叫“幸福团”的机构分享了一个模式。这个模式的起源是很多中小型的婚企，由于每家企业的策划设计团队有限，常常会遇到产品瓶颈。于是来自不同省市的婚企每年会相约一次聚会，聚集各企业的精英力量联合作业，讨论创作一些新的主题产品模版，然后携带产品回到各自的市场进行销售；而也有一些组织则直接交换各自公司生产的产品，让不同地域的产品在跨地域的市场上流通。这种通过抱团研发做法，可以有效弥补本身企业的产能不足，通过跨地域的合作规避同质化竞争，使参与企业获得更大的产品输出能力和竞争优势，这种模式未来还有很大的提升空间。
还是那句话，不管婚企如何转型，做好核心管理工作是一件非常重要的事情。婚掌柜http://e.huachi8.com/作为专业的婚企管理saas ERP系统，0费用的基础版本已经可以满足大部分客户的需求。
（以上内容部分选自网络）
网友评论