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【读书】039《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》:藏在卓

【读书】039《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》:藏在卓

作者: WuNing | 来源:发表于2020-11-18 22:49 被阅读0次

    2018年12月1日,美国指示加拿大扣留了华为CFO、副董事长孟晚舟女士。

    2019年5月15日,特朗普宣布国家进入紧急状态,以警惕“外国敌对势力”对美国通讯系统和国家安全造成威胁。当天,美国商务部工业和安全局(BIS)把华为及其附属的70家公司列入实体名单,未经美国政府批准,禁止华为从美国企业购买零部件和技术。

    时隔一年,2020年5月15日,美国商务部工业与安全局再下狠手,限制全世界范围内使用美国技术的公司给华为提供芯片和服务,进一步加强了对华为的“封锁”。

    不仅特朗普政府,就连还没有正式上台的拜登一样不会给华为任何喘息之机。美国为什么如此容不下华为?华为到底是一个怎样的企业?

    《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》将为你讲述一个完整的华为故事,告诉你它是怎样变得如此令美国人忌惮,又将带给后来者怎样的启发。

    作者

    邓斌,九三学社社员,书享界创始人兼CEO。在华为公司任职11年,华为原中国区规划咨询总监,华友会华为管理研究院执行院长;领衔主讲“华为管理之道”系列课程300余场,深受企业好评。

    典型客户:美的、OPPO、中交天航、雷沃重工、顶新集团、红塔集团、侨鑫集团、中建四局、金溢科技、振德医疗、亚宝药业等上百家行业领先企业。著有《华为管理之道》、《华为成长之路》、《秒懂力》等作品。

    导读

    对于华为的发展历程,不同的研究者会做不同的划分。邓斌为了便于学习者对标“灯塔”,迅速找到自身企业的发展场景,站在借鉴者的角度,将其拆分为4个阶段:产品定位期,市场复制期,管理规范期生态联动期

    产品定位期(1987年~1994年)——做“成”

    从华为公司成立到自主研发的拳头产品。在这个时期,华为面临着严峻的“生存”挑战,可以说当时的华为“一没产品,二没资金,三没人才”

    任正非那时苦苦思考的只有“如何才能活下去?”,围绕着这个问题,华为开始了从代理销售走向自主研发 ,尝试员工持股 遍寻天下英才 的艰难探索。

    当时华为面临着列强环伺的市场环境:虽在家门口,但却是世界的主战场。因为没有任何市场资源的优势,华为继续靠代理销售,很快就会死掉,被迫走了“自主研发”的艰难道路,不过华为数字程控交换机成功了,为了图吉利,他们给新产品起名叫“C&C08”。

    可是市场的迅速扩大,华为没有钱,怎么办?向员工打白条,借钱,然后再把欠款“债转股”!

    事后看,这一招是华为留住人才的“金手铐”,其实,只是万般无奈之举。此后,经过ESOP员工持股,虚拟饱和受限股等等员工持股计划,19.4万员工10万余股东,不仅帮华为冲破了资金困局,还凝聚了无比强大的人才力量。

    任正非很早就意识到人才的重要性,如何网络天下英才,华为走出了新路:不“筑巢引凤”,而是在有凤的地方筑巢。从1995年到2012年,17年时间,华为在中国技术人才最密集的北京、上海、西安、南京等8个城市成立了研究所,让优秀的科学家、工程师在家门口就能为华为工作。

    2013年,拥有了产品,资金和人才的华为,实现销售收入2390万元,超过了爱立信,登上了全球通信设备行业第一的宝座。

    市场复制期(1994年~1998年)——做“大”

    1993年,华为的交换机问世,大卖,从此在通信行业占有了一席之地。接下来,怀揣着振奋人心的梦想——“10年之后,世界通信行业三分天下,华为占其一”——全力复制,复制,再复制,将“主航道”不断拓宽,用它势不可挡的“狼性文化”,实现从1到N的燎原式扩张。

    1996年,开疆拓土最前沿,功劳最大的市场部在孙亚芳的策划下,上演了“集体大辞职”。华为开创了“能上能下”的干部文化,树立了任正非的领导权威

    市场部集体辞职这一关键事件落定,也确立了孙亚芳在华为的独特地位。任正非在华为内部对所有人都直呼其名,唯独对孙亚芳称“孙总”

    也正是在1996年,华为开始开拓海外市场。在经过漫长的准备之后,华为抓住了俄罗斯经济回暖的时机,迅速抢占了俄罗斯的电信市场。随后,华为又“雄赳赳,气昂昂,跨过太平洋”,克服西方人对中国企业的不解与偏见,从点突破,逐步将海外打造成主战场。

    同年,华为开始起草《华为公司基本法》。

    到了1998年,继干部制度之后,华为在人力资源咨询公司合益(HAY)的帮助下,开始了员工的“任职资格认证体系 ”建设,推动了华为人从工程师向 “工程商人”的转变。这一年,《华为公司基本法》颁布,提炼了成功经验,凝聚了人心,也指明了方向。

    管理规范期(1998年—2011年)——做“强”

    从1998年到2011年,华为从8000人发展到了14万人,销售收入从60亿增长到2039亿。华为没有乱,反而更加职业化,规范化,更加国际化,也更加强大。

    随着公司规模的日益扩大,任正非意识到,再也不可以将华为的命运寄托在“能人和英雄”身上,他决定向IBM学习,“削掉脚”也要穿上这双“美国鞋”。最终,华为走完了从“人治”到“法治”“数字化治理”的“痛苦”之旅。

    在这个时期,华为跟IBM学会了“爬树”,专注于本领域的高端技术,不仅筑起了自己的技术护城河,而且把低垂的果实留给了友商,获得了全球范围的商誉。

    华为虚心地向全球标杆企业、尖级的咨询机构求教,以最先进的美国为榜样,平均每年花费收入的1.4%,持续而坚决地推动管理变革;通过研发体系的“遵义会议” 形成自我批判的文化,经历了“华为的冬天”以及公开“马电事件”,成立芯片子公司海思备战技术封锁,7000人换工号激活人力资源,学习都江堰管理文化,华为公司产品质量、研发和管理以及供应链能力,最重要的是它的核心价值观得到了前所未有的提升和巩固,为华为进入下一时期的发展打下了坚实的基础。

    与生态联动期(2011年至今)——做“久”

    2011年,华为将业务分蘖为企业数据中心(ICT)电信运营商通信解决方案个人智能终端“三驾马车”,凭借个人智能终端,芯片和5G技术的技术突破,中国第一家进入Interbrand “2019年全球最具价值品牌100强”,排名第74位

    然而正如本文开头提到的,这一年,美国也开始了蓄谋已久的疯狂“围堵”。作为回应,华为用了一幅战机图片为自己的顽强代言:虽已伤痕累累,但仍要再次出征,因为除了胜利,我已别无选择!

    华为面对严酷的国际市场环境,孤军深入技术无人区,已经不能再像以前那样单打独斗,“只想赚点小钱”,想要长久地生存下去,必须建立生态。

    为了适应生态联动发展,华为实行了“轮值CEO/董事长”制 ,创立了面向基础科学研究的“2012实验室 ”,发布了人力资源管理纲要 2.0,顶住美国不断加码的“实体清单”压力,毅然上马了华为云和AI业务板块

    在这一发展时期,不管是华为自身发展需要,还是迫于外部全球经济形势压力,华为都需要走向生态联动。从聚焦“主航道”卖“盒子”,到做厚“黑土地”,买“生态”,拥有世界领先的5G技术,开拓云服务和AI技术支持的ICT,华为开启了新征程。

    结语

    从1987年华为创立,33年的时间,它历经了产品定位,市场复制,管理规范生态联动等4个发展时期,为了生存和更好地生存,它始终秉持以客户为中,以奋斗者为本,坚持长期奋斗,坚持自我批评的核心价值观,通过22个关键事件,不断地锤炼队伍,淬炼文化,从“活下去”的创业文化,到“狼性”的扩张期文化,一次又一次逢凶化吉,飞速演进。

    从全员持股,到市场部大辞职,从7000人换工号,到轮值CEO,华为用永不停歇的自我革新,获得了一支铁军,营造了一片肥沃的生态“黑土地”。

    如今的华为,已经成为全世界不可忽视的力量,已成为中国创新型高科技企业的灯塔。它的发展历程值得后来者学习,它未来面临的困境,也必将困扰后来者。

    邓斌这本《华为成之路:影响华为的22个关键事件》全面总结了华为成长的全过程,为广大创业者提供了一部极简华为奋斗史,为每一个处于类似关键节点的奋斗者提供了宝贵的决策参考。

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