91.9%的企业认为人才数据化非常重要

每家企业在创立之初都非常希望能够基业常青，而基业常青依赖两个重要因素：一个是战略，一个是人才。HR所做的一切工作上的努力，都是为了帮助组织实现简单但又重要的目标——需要用人的时候，能够真正有人能用。

我们怎么让这个目标为组织带来更多价值？

很多HR从业几年之后，经常会问这样一个问题：我已经从业多年，对于人力资源相关工作也有了一定了解，接下来还应该往哪儿发展？还应该用什么样的方式，让人才数据化、信息化，并且让这些信息真正服务于组织未来的发展？

北森发布的《2016-2017中国企业人才管理成熟度调查报告》中，我们问了HR一个问题：你认为人才数据化重要吗？结论很出乎意料，91.9%的企业认为人才数据化非常重要，当然这个数据化不只是指量化的数据。

人才，包括人才管理体系，都是系统化的工程，它是一个系统且复杂的过程，涉及到很多量化信息，也涉及到我们感性认识和完整的人才体系。

看到数据结果后，我问一个HR朋友：你为什么觉得人才数据化重要，它在你的工作中起到什么作用？

他说当然重要了，因为我需要把我做的工作展现出价值，我需要回答老板的问题。

老板会关注和人才相关的哪些问题？

作为战略组织管理的领导者，老板关心的人才问题，不是今天发了多少条招聘信息，入职多少名员工，他关心的是：

“明年业绩实现翻番，拟新拓10个城市，需要匹配什么样的人才资源？”

“企业某事业部业务受宏观经济环境影响，发展前景堪忧，如果裁减该事业部，要综合看哪些因素？”

“最近企业自身竞争力下降，急需整顿革新，提高企业整体实力，要如何调整人才战略？”

……

再设想一下，如果是我们遇到这样的场景，能迅速回答以上问题吗？

很大的可能性是，不能！

要回答以上问题，我们首先应该了解公司的人才数据，而虽然91.9%的企业认为人才数据化非常重要，但是数据显示，在一个万人的企业中，HR能够掌握详细人才信息的员工数量在300-400人之间。

做了很多工作，却依然回答不好关于人才的问题

隐藏在这些问题背后的，不只是人才管理的工作价值，更是一种巨大的焦虑，如果你回答不了这些问题，你可能会陷入一种人才失控的状态。

我们跟很多企业交流时，发现规模达到万人以上的企业，HR能够掌握的关键人才信息是三四百人，稍微多一点的能到500人，但是对于大部分人，HR是不了解的。

他是谁，在哪个部门工作，司龄多少年？

他是不是高潜人才，他是不是组织里的潜力者，我们对他将来更大的期望是什么？

也许做了很多工作，但HR仍然很难快速回答这些问题。这就是人才失控的状态。

人才失控会带来什么？

当组织业务非常好时，想快速拓展新区域，HR很难回答老板谁能马上成为开拓新市场的大将，仍然要让业务部门推荐一些优秀人才。

做了这么多年工作，有很多人才数据和信息，但是却没有产生真正的价值。

从数据角度出发，转变思维支撑业务发展

那么我们应该如何改变哑口无言的状态，解决以上问题呢，以第一个问题为例，即“明年业绩实现翻番，拟新拓10个城市，需要匹配哪些人才资源？”

要回答这个问题，我们需要了解以下人才数据：

◆  不同规模城市公司的平均业绩

◆  直接业绩贡献岗位、不同级别人员的平均产能

◆  新城市公司的业绩产出周期

▲ 通过以上数据可以测算出所需要的人数和人员结构。

◆  不同级别人员满足和高于平均产能的在岗人员名单

◆  能够被调岗和更适合拓新的人员名单

◆  能够作为储备锻炼着等待提拔的人员名单

◆  需要外招补充的岗位和所需必备的条件

◆  拟定名单人员所需提升的内容

▲ 通过以上数据，可以从现有人才队伍中选拔出能够输送的人员，拟定人才需要提升的短板，以及需要外部补充的岗位和所需具备的条件。

工具升级，助力HR升级成为人才分析专家

那么面对其他的人才问题，HR又应该如何思考呢？可以从什么样的角度出发，解决眼前的问题，并且把人才信息更好地利用起来，服务于未来的决策呢？

► 认知升级

除了已经掌握的知识技能，HR还需要构建一套人才分析体系，学习一些人才分析技术，需要让HR能力展现成为组织能力。在企业里，当一个技能只有一个人掌握，其实还不足以转化成为组织能力，只有让HR能力转变成为组织能力，才能为组织解决更多的问题。

对于HR来说，自己认知升级的部分其实也需要让自己走出舒适区，从个人专家走向为组织构建整体人才分析能力的过程。

► 工具升级

工具能力、系统能力的升级，会带来组织中构建人才文化和人才数据能力的可能性。

➀ 人才标准

对于一个组织而言，可以重新定义关键人才指标，比如：

◆ 什么样的人才是关键人才，是不是只关注关键人才的离职率和在组织里的未来发展路径？

◆ 人才的能力体系是什么样的？当前的状态是什么样的？

◆ 未来支撑组织3年、5年战略的实现，需要构建什么样的人才能力？

➁ 人才评估方案

把以往的测验打碎，让它变成更符合组织需要的测评方案，给组织规定好什么样的体系应该使用什么样的评估方案，这是人才数据化里的一环，能让人才分析视角能够结构化。

在校招的时候，应该用什么样的视角评估人，比如选高潜人才的时候。为关键人才建立能力档案，当你有了丰富的能力档案后，就容易弥补万人企业只能掌握三四百个关键人才信息的问题。这样我们就很容易了解组织里的每一个人，他未来的发展可能性是什么样的。

➂ 分析系统

我们需要有分析视角，比如从什么角度看待人才，提供各种可视化分析数据。当你要回答老板这些问题的时候，结论很简单，但是背后需要长期的数据积累、分析和展现，甚至还要基于公司积累的数据建立各种分析和预测模型，不一定实现真正的智能，但是可以让每一个人才决策背后有更多数据支持和信息支持。

➃ 业务服务

HR不是孤立的，ta需要具备非常强的组织人才能力，也需要去给业务体系leader提供一些标准服务，让他们能够从只是业务leader转变为人才官，为他们提供的工具在这里就起到很大的作用。

➄ 信息管理