对于直接参与建设项目的任何一个组织或个人而言，项目的成功离不开每个组织和个人的齐心协力和积极作为，但项目的失败只需要参与项目的其中一个组织或一个人的怠工就能实现。
怠工的表象是工作按部就班或按各自所在组织的管理规则履行工作职责，程序性工作虽正常运转但缺乏实效；但其本质是不积极工作，拖延进度甚至推诿责任以致工作效率降低或工作成果不符合相关要求。
怠工的原因及表象
众所周知，项目被压缩工期、提高技术标准或要求、增加工作成果的事情时有发生，若需响应上述任何一项要求，除应及时调整工作方案和实施计划外，还须考虑由此而增加的资源投入，如有某个项目参与方抱着应付了事或拖延等待等怠工心态，极易对项目的有序、有效推进带来隐患。
常见的怠工可表现为积极怠工和消极怠工，从对建设项目目标的实质影响而论，积极怠工含有不切项目实际的务虚成分，消极怠工带有局部利益或个人私利的隐瞒。
积极怠工
2.1 积极怠工的产生原因
积极怠工大多浮于纸面文章，主要因其出发点脱离项目实际情况及客观制约因素，工作深度多停留在书面形式上的迎合或应付，不仅对项目实际工作缺少指导作用，可能还会影响参与项目的具体实施人员跟着效仿，易于滋生“假大空”式地敷衍工作氛围。
主要原因如下：
（1）下级领导为了迎合上级某些领导，完全按照上级领导的意图做事，以期与上级领导搞好关系和建立交情。
（2）下级领导出于强烈的表现欲和业绩观，主动超越合同约定的工期或技术要求，想为自己在上级领导处赚取晋升资本。
（3）项目中某项任务的主导专业为了局部利益而急功近利，未与相关辅助专业协商而单独确定某项任务的工作计划。
（4）联合体牵头方或部分项目参与方急于求成或为了尽量给项目争取主动权，用以往的项目经历来谋划尽量优于业主要求或合同约定的工作思路。
2.2 积极怠工的表现形式
存在积极怠工心理预期的项目参与方，其制定的某项任务的工作方案或实施计划往往是不符合项目整体及各项任务实际情况的，主要表现形式如下：
（1）为了提前工期或超越合同标准完成项目，不切实际的压缩项目中某项任务的工期或提高某项任务的技术要求或增加工作成果。
（2）提交一个不综合考虑项目各参与方实际资源配置和资源供给能力的资源投入计划。
（3）某个项目参与方作为项目中某项任务的主导专业，单方面提交一个不考虑主导专业和辅助专业配合衔接和配合的工作方案。
（4）未充分权衡自身资源供给能力能否满足项目的特殊性需求，按以往类似项目的成功经验作参照，制定过于理想化的工作方案。
2.3 积极怠工的危害
积极怠工的任何一个关键环节均经不起实践考验，即便是幸运地完成了任务，完成的质量和效果往往偏离项目合同主要目标，也很难达到合同预期的效果，后续反复纠错甚至推倒重来的情况屡见不鲜，着实“损人不利己”。
项目履约一旦实现不了项目合同的主要目标或达不到合同预期效果，业主肯定会追究项目参与方的责任，而出于众生习惯以结果为导向的绩效考核和官本位思想，最终的“肇事者”往往会落到无决策权的具体执行人员头上。
殊不知，项目从最开始不切合项目实际情况的实施方案和工作计划就出现了指导性错误，可以想象受到处分的“背锅侠”心中的苦楚和无辜的冤屈，且当大家看到这样的处理结果，极易刺激参与项目的其他人员采取消极方式应付各自的工作。
若项目参与方归属于不同组织的后果会更为糟糕，因为没有任何一个组织愿意牺牲自身利益而为其他组织的错误埋单。
消极怠工
3.1 消极怠工的产生原因
国人习惯以较为正式的文山会海安排各项任务，如遇强势或沟通难度大的项目业主或联合体牵头方安排任务时，项目参与方代表在公开场合很少表态，且待会后向后方领导汇报后再寻应对策略，而其往往出于保护自身利益的本能需要而采取消极怠工。主要原因如下：
（1）因其自身能力不足而心存畏惧，担心因做不好事情而被责备或处罚。
（2）因与其工作任务相关的上下游其他部门或专业的关系不融洽，担心得不到相关部门或专业的有力配合。
（3）因与项目业主或联合体牵头方就相关利益尚未谈妥或未达成书面意见，担心自己吃哑巴亏而不愿主动。
（4）自身承担了项目中最难做或最费时费力的任务，担心费力不讨好还得不到应得的名利，希望通过拖延进度得到额外的关照或补偿。
3.2 消极怠工的表现形式
消极怠工类似于非暴力不抵抗，大多系因某个项目参与方有畏难情绪或实际利益诉求得不到满足而表现出来的意图，主要表现形式如下：
（1）为自己寻找全身而退或至少不必负全责的台阶，提交一份包含对其他部门或专业有诸多前置条件的保守工作方案。
（2）对项目业主或联合体牵头方提出的要求与合同约定相比较，提出一个资源投入最小化的勉强符合合同工期要求的工作方案。
（3）为了多争取切身利益，不愿意主动多干难度大或费时费力的任务，希望得到项目业主或联合体牵头方的重视并索取一定的名利报酬后再干，有意提交饱含各种困难的且很难按期完成任务的实施计划。
3.3 消极怠工的危害
消极怠工的行为主要会直接影响项目履约进度，项目业主或联合体牵头方若感受项目参与方有消极怠工的潜在意识，如不及时主动与其沟通协商以尽早消除不和谐的怠工原因，一旦怠工行为事实发生，且时间拖得越久对项目工期越不利，后期为了补救工期需要花费的成本也必然增加，也不利于项目投资的控制。
如果联合体牵头方与参与方同属于一个组织，经共同的上级领导或最高领导通过行政手段尚可以消除或缓解消极怠工情绪，但不同部门人员的心中的隔膜依然存在，或许各自已均在内心默默期许不要再有下一次的合作共事。
如果牵头方和参与方属于不同的组织，需要参与协商的多个组织的领导层级必然多且协调难度大，也无法用行政强制手段消除消极行为，协调花费的精力和耗时也不可估量，极易给项目履约产生重大不利影响。
对项目参与方消极怠工的妥善安置其实也很简单，凡事皆不离“天下熙熙皆为利来，天下攘攘即为利往”的意图，若能妥善解决其消极怠工的后顾之忧或满足其适当的利益诉求或资源需求，其还是会去认真做事也会把事情按要求完成。
建 议
4.1 积极怠工的预防与管控
大部分项目均涉及到同一组织内的多个部门或专业，甚至还有其他组织的参与，决定了项目构成的多样性和复杂性。
因此，项目各参与方均应意识到“皮之不存毛将焉附”和“不积跬步无以至千里”的利益共同体生存法则，只有项目中各项任务的按期完成，才会实现项目整体的成功，项目各参与方的利益才能如约实现。
故而，需要在项目履约全过程抓牢全体参与方的目标集中统一认识，时刻提醒各参与方要有大局观且要秉持防微杜渐的自律意识，凡事务必要切合实际。
项目全体参与方宜根据项目合同约定和项目实际主客观情况，在确保安全生产和质量的基础上，以项目进度控制为主线，做好关键节点的任务分解。项目各参与方共同确定项目任务分解及各项任务之间的相互衔接关系，明确各项任务的实施牵头方，明晰各方在实施过程中的相互协同和相互制约影响，商定各项任务在人、财、物等方面的资源需求与投入计划，分析评判项目履约过程中可能存在的内外部风险因素，最终形成全体参与方认可的整体工作方案和实施计划。
项目各参与方应根据全体参与方共同确定的整体工作方案和实施计划进行各自的工作任务分解，并按分解后的各项具体任务的先后顺序和重要程度，分别确定各项具体任务的资源投入和进度保障措施，形成各自详细的专项工作方案和实施计划。
4.2 消极怠工的预防与管控
宜坚持“量力而行，适可而止”的原则分配任务。联合体牵头方宜于项目启动阶段根据参与方的资质（信）等级、资源供给水平评价其真实的工作承受能力，并以各参与方的真实工作承受能力为依据，经协商一致合理确定其可承担的任务量，避免出现因其不能胜任而影响项目整体进度的被动局面。
项目很难遇到自始至终都一帆风顺的履约顺境，项目全体参与方务必秉持“同甘共苦”的协作精神面对各种顺境和逆境。项目外部环境因素的干扰，项目各参与方所在组织对项目所需资源的调整，项目利益相关方诉求的变化，都有可能给项目带来阻力、困难，往往需要项目各参与方及时调整资源配置和工作计划，避免因事态发展激化矛盾而诱发其他参与方的消极怠工甚至参与方之间的冷战冲突。
加强对项目工作方案和实施计划的落实与管控至关重要。项目整体工作方案和实施计划作为对全体项目参与方的共同约束，各参与方的专项工作方案和实施计划应作为对其实施过程管理和绩效考核的依据，执行过程中需要大家的相互监督、及时纠偏与互帮互助，有效防止履约不利风险的发生。
结 语
由于项目各参与方在项目中的需求不尽相同，但每个参与方都会作为某项任务的主导专业牵头负责该项任务，做牵头方时必须知晓 “红花还须绿叶扶”的道理，主导专业在牵头制定某个专项任务的工作方案和实施计划时，应充分与相关辅助专业沟通协商，形成系统化的且经各专业所属参与方认可和支持的实施方案和考核依据。
只要每个参与方都能做到与其他相关参与方相辅相成，全体参与方凝心聚力和团结协作的工作氛围自然顺势形成，各类怠工也就因缺少滋生的环境而不显自退。
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