三年前，我描述了一个我称之为Martec定律的难题：
「技术呈指数变化，但组织以对数的速度变化。」
Martec定律
如上图所示，我们知道技术呈指数变化。这就是摩尔定律的现象——更广泛地说，就是库兹韦尔的加速回报定律。但是我们也知道组织不会很快变化。人的行为与企业文化的变化需要时间。组织可以立即有效地吸收人员、流程和技术方面发生的变化——至少在没有大崩溃的前提下。
所以，总体上来说，组织以对数的速度变化——比技术以指数的变化速度慢得多。
在我看来，Martec定律包含了21世纪最大的管理挑战：在瞬息万变的技术环境中，我们如何管理相对变化缓慢的组织？这是一个难题。
下面我将陈述如何应对这一挑战。 但是首先，让我提供一些市场营销技术内部/外部差距的背景和证据。
营销技术与逆乌比冈湖效应
近期，沃克·桑德斯发表了《2017年营销技术行情总览》研究报告，该报告来自于一项对335位美国营销人员的的研究。研究中对参与者所提出的其中两个问题是：
你觉得过去三年内，营销技术领域是如何改变的？
你觉得过去三年内，你所在的公司对营销技术的使用是如何开展的？
换句话说，技术变化的速度有多快，而您的组织变化有多快？这些数据揭示了Martec定律所描述的差距正在扩大：
营销技术的演进速度
大多数营销人员（72％）认为营销技术领域正在以“快速”或“光速”的速度发生着变化，这从过去5年来我们在营销技术领域总览中看到的爆炸性增长中可见一斑。
相比之下，大多数营销人员（67％）表示，他们公司自己使用的营销技术只是“微微地”或“稳定地”变化着 —— 或“根本没有”发生变化。
这就是Martec定律：技术变化比组织变化更快。
尽管你可能预测到营销技术的发展必将很快稳定下来，但请记住，我们现在正处于虚拟现实(VR)，增强现实(AR)，物联网（IOT），会话界面，机器人，人工智能(AI)等新技术爆炸式诞生的初始阶段。未来三年，我们可能会看到比过去三年更多的技术变化。
除了Martec定律之外，市场营销领域中出现了一些我称之为“逆乌比冈湖效应”的特征。
“乌比冈湖效应”认为我们倾向于高估自身的能力——我们认为我们比实际做的更好。这是电影《草原之家好作伴》中对“乌比冈湖效应”的幽默说法。在草原小镇，“所有的小孩都在平均水平之上。”（根据平均值的定义，至少有一个小孩的水平必须低于他/她的同伴的平均水平。）
但是，“逆乌比冈湖效应”正好与此相反：我们认为我们在某些事情上的表现比实际更糟——我们都相信我们低于同行平均水平。
由于技术变革与Martec定律下的组织变革之间的差距越来越大，现代营销人员总是感觉到落后——即使他们在绝对的衡量标准下已取得了显著的进步。这个悖论可以这样形象化：
“逆乌比冈湖效应“
这实际上是Martec定律的一个稍微不一样的表现方式。
但是，就像乌比冈湖效应中不是所有孩子都能超过平均水平一样，并不是所有的营销者都可会低于平均水平。如果你感觉你正在努力跟上，那你就明白几乎每个受到关注的人都会感觉一样。
应对Martec定律的四种方法
那么我们又该如何管理Martec定律呢？
首先，不要屈服于“逆乌比冈湖效应”。认识这样一个事实，即我们现在生活在一个不断变化的世界里，所以我们永远不会完全赶上变化。这是一段旅程，而不是一个终点。
其次，管理Martec定律的诀窍在于我们决定采用哪种技术进行变化——至少要决定现在应暂时放弃采用哪种技术进行变化。在任何时候，我们都只能同时将一小部分的变化吸收到我们现有的组织中。因此，我们必须战略性地选择少数几个我们认为会产生最大价值的技术。
放弃其他的变化。试图同时改变太多的东西，便会导致灾难。相反，我们必须坚决优先采用那些与我们公司战略最为一致的变化。（有一个明确的战略，从而做出这些选择是至关重要的。）
第三，努力成为一个更敏捷的组织，以加快组织吸收变化的速度。诸如精益和敏捷营销等管理实践以及其他由软件启发的管理技巧，可以增加公司的新陈代谢。我简单插一句话，我的著作《黑客营销》解释了许多敏捷概念和方法论，而且描述了怎样将它们运用于营销。
Martech定律与敏捷营销
你也可以将同样的敏捷思维应用于营销技术栈的架构。通过明确地“设计变更”，你可以构建一个技术栈，以方便新产品和服务的交换，同时您可以对较旧的产品和服务进行适度地删减和移除。微服务——亚马逊，谷歌，Netflix，Spotify和Uber等数字原生软件所使用的软件体系结构正在成为一种强大的营销技术栈模式，以实现这种适应性。
尽管如此，渐进式的改变还是有限的。即使是高度敏捷的组织也不能以指数速度进行连续变化。
那么第四种方法，我们应该时不时地“重新设置”组织，为革命性的变革做好准备。这种尝试，有助于组织通过采用一次性吸收一整套大的变化，实现在技术曲线上的高速飞升。
“如果我们今天从头开始创立我们的公司，它会是什么样子呢？”
在Martec定律中重置基线
“组织重置”既可以通过组织内部的重组达成，也可以通过从旧有组织中剥离出一个新的小组进行开始运作，与现有组织的的惰性分开。数字化转型举措通常采取以上两种方法中的一种，上升到技术曲线上的新基线。Clay Christensen的《创新者的解决方案》也描述了利用这些曲线达成突破性创新的策略。
正如你所想象的那样，这些“组织重置”通常是极具破坏性的。 这些“组织重置”不能经常大规模地进行——尽管规模较大的组织可能有能力在一个类似孵化器的结构内系统地组建小型的创业团队，而不会不断撼动母公司的业务。
不幸的是，在组织倒闭时，才会形成最终的重置，其资源也将在公开市场重新分配。这就是88％的“财富”500强终将崩溃的原因，被委婉地称为“创造性破坏”。正如W. Edwards Deming所说，“没有必要改变。也没有人强迫你活着。“
因此，我相信Martec定律是我们这个时代最棘手的管理挑战之一。
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作者：Scott Brinker
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