激励机制的战略意义

激励机制是一个古老而又永恒的话题，但凡在一个组织中，要驱动一帮子人“齐心协力，劲往一处使”，都需要设计有效的激励机制。每一个企业的文化、管理习惯，尤其是战略都不一样，所以激励机制绝不能照搬照抄，激励机制的设计必须体现出其战略意图。

激励机制既要与战略相匹配，但又不能代替战略决策

激励机制本质上是要通过引导，激发人的潜能，从而实现公司的战略意图。在百度百科中对激励有这样的定义，“激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段”。从中，我们可以看到激励是与企业的远大理想直接相关的，也就是说激励是与企业的愿景、战略直接相关的。因此，激励必须与战略相匹配。

房地产行业最近几年在激励方面比较有名的例子是碧桂园和万科，差不多同期推出激励计划，但二者的战略目的却不尽相同。碧桂园2012年底推出“成就共享”激励计划，其背后是其规模化快速扩张战略，这个计划为碧桂园近两年的规模扩张提供了强劲的动力；但随着房产行业从“黄金时代”向“白银时代”过渡，房产企业的发展从追求“量”转向追求“质”。为此，碧桂园从2014年9月份开始，碧桂园推出新版的“同心共享”计划，同时碧桂园总部逐步向区域公司放权，对各个区域进行优化整合，每一个区域公司都会做实做强，成为相对独立的经营实体。这背后体现的是碧桂园做强而非单一强调做大的战略意图。

万科推行事业合伙人制度，是基于当时两大背景，一是害怕公司控制权的旁落，万科第一大股东为华润、持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生，而明天系等很多外部资本对万科也是蠢蠢欲动；二是在2010~2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，因此引发了万科“中年危机”的大讨论。万科此时推出事业合伙人制度，其背后的战略目标是加强对公司的控制权、稳定管理团队。

从碧桂园和万科的例子，可以看出激励机制的设计是为其战略意图服务的，是先有战略的决策，才有激励机制的匹配，以便实现这个战略决策确定的战略意图，而非反过来，妄图通过激励机制来推动战略决策可能是本末倒置的做法。

激励机制更多强调利润分享而非风险共担

激励机制的核心目的是通过激发员工的斗志，提升企业的效率、效益，从而实现员工与企业共赢的目标。所以，激励机制应更多强调利润分享，即激励更多来源于企业未来赚取的利润，分享企业的发展成果，以正面激励为主。

万科的“事业合伙人”制度是在走访多家互联公司后取来的“经”，该制度包括跟投制度与股票制度，跟投制度即跟投所有的新项目，股票制度即在万科的集团层面建立合伙人持股计划，共同持有万科的股票。但跟投和持股计划的资金基本来源于万科的EP（经济利润）奖金，一般也是EP奖金的获得者成为万科集团的合伙人。也就是说，万科的激励设计尽管多种多样，但根本上还是来源于利润分享。

国内外大量的创业企业，尤其是一些互联网类企业，基本都使用期权作为核心的激励手段，现在也有越来越多的上市公司开始采用期权这种激励模式。期权类激励实质上就是基于企业的愿景、战略目标，给予员工几乎无风险的利润分享计划，员工做得好、实现目标就可以通过行权、上市稳获投资收益，做得不好则自动失去激励资格，但也没有任何损失。这样既可以将员工个人与企业未来的发展进行动态挂钩，持续激励员工，也没有让员工承担较大的风险，保证团队的稳定性，甚至吸纳更多优秀人才进入企业。

在碧桂园的“成就共享”激励计划中，设计有严厉的惩罚机制，比如新项目无论何种原因在考核期内出现亏损，亏损额的20%将由区域总裁及项目总经理承担；若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格；如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域及项目管理层进行处罚。这种惩罚机制一方面使得项目管理层因求稳而错失一些发展机会，另一些方面可能导致一些优秀人才无法忍受这种惩罚机制而流失。为此，碧桂园在推行该计划两年后，就对该激励计划做出优化调整，推出“同心共享”激励计划。

激励机制的作用发挥依赖于“人”但又不能局限于“人”

激励机制要激励的是“人”，对激励机制的实施对象的选择是很关键的，因为激励机制的作用发挥要依赖于这些“人”。若激励机制没有授予恰当的人或者没有对人授予合适的激励机制，非但不能带来有效的激励效果，反而可能导致负面的影响。

小徐是一家日用品公司的高级市场经理，负责公司在欧洲的营销规划工作。公司非常认可他的工作能力，希望他能在该工作岗位上有突出的表现，准备外派他到欧洲去开拓市场，如果此次工作任务顺利完成的话，可能将他提升为公司的市场总监。对小徐来说，这意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。然而，让所有人都没想到的是，就在小徐计划出发的当天，他没去机场，而是直接到公司，向公司人力资源部递交了辞呈。主管副总和人力资源部怎么也想不通，公司重点培养的优秀员工为何没有任何征兆就突然离职？小徐这时候辞职，公司又没有任何的准备，既定的工作计划完全被打乱。

公司出于组织发展需要，或出于对于员工奖励的考虑，经常会提升表现优秀的员工，但对于这些员工是否胜任新的职位，却考虑得很少，又缺乏必要的培训。很多优秀的员工在升职后，无法在新岗位上满足公司的期望，在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的员工，最终不得不黯然离去，这就是著名的彼德原理。小徐担心的是自已在国外工作一段时间后，如果在新的岗位上无法适应，不仅面临离职的风险，而且需要重新适应国内的工作和生活环境。

所以不适当的激励方式，企业虽然付出了成本，却会导致员工不满或不适应，结果成为员工离职的加速器，尤其是优秀员工的离职，大多数都与激励不当有关。激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险的管理方式。用得好时可以鼓舞员工士气，点燃员工工作热情；用得不好，则员工或者不满，或者离职走人。

另外，激励机制的实施不能局限于现有的“人”，优秀的激励机制是能够不断的优化、调整“人”，从而使得激励机制能不断发挥作用。高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用，通过这种合伙人制度，将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，持续推到高盛的发展。尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行的历史，但高盛仍保留着合伙制的一些特点。上市后高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人，合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。高盛的合伙人每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔，选拔以员工的商业贡献与文化适应性作为主要评选标准。通过持续的而又严格的筛选淘汰机制，保证高盛核心团队的高水准，从而也推动高盛的持续发展。

结语

集团正处在转型的关键时期，为实现集团的愿景和战略目标，需要最大程度地激发大家的二次创业激情，也需要更好地吸引和留住更多高端人才。为此，我们系统推进“事业合伙”的中长期激励改革，相信通过该激励机制的有效实施，能够确保那些长期服务于集团、创造价值、做出巨大贡献的员工，与所有的股东合理分享集团发展的成果，从而使集团发展成为事业平台、分享平台、持续创造价值的平台，全体员工将成为利益共同体、事业共同体，并最终实现成为使命共同体，最终实现集团的愿景和战略目标。