培训解决最核心的问题是让企业的投资获得利润
获得了利润的主体是人，这里涉及到的人才输出为公司投资有利可图，我们把长期投资侧重点就放在了人的身上
我们把人员划分成三个梯队
第一梯队：新进员工：主要涉及到入职的一个培训和人事的一个关系维护
新进员工的定义：新进员工主要是指刚入职的员工，员工里面包含新入职的大学生和社会人的区别，主要是这两群体的新入职
第二梯队：储备人员：储备人员主要涉及到培训和绩效里面的考核标准
储备人员的定义：储备人员其实不单单是指在哪个岗位上储备专用，也包含临时借调的人员
第三梯队：主要是老员工（皮条）：这里也是绩效和培训里面也几乎都涉及到培训和绩效的事情，这里主要设置的是淘汰制度
老员工的定义：岗位维持不动，没有发展且过了试用期的超过1-2年的人初步定为老员工
培训整体思路：
要把人们的意识观念从被动变到主动，首先要让他们树立危机意识，用年轻化的新员工代替老员工，让新的想法，创新点进入管理思路里面才能在这不断更新的社会当中处于一个不断发展的一个状态
其次的话的，有这三梯队之后，会向一个分区域树立标杆场进军，把标杆场设立起来，把他们的优秀案例给提炼出来，作为一个培训的一个风向标，让他们寻找场内的缺点，把优秀的案例进行推广，供他们学习参考，对于优秀场我们应该做到奖励，让他们体现价值，对于差的场我们要改进提高，抓点进行改善。
培训时间是个长期投资的事情，存在的问题是需要得到领导的支持，人员配备齐全，工作开展有效才可以，这也间接性的体现出来了一个企业发展的战略思维 、
人力资源部门就是一个人才输出的全过程，引入人才招聘组，关系维护人事组，绩效组的一个劳动报酬，培训需要做的事个人发展规划以及人才的加工成品阶段，怎样体现他存在的价值力度很关键。
人才加工完成后，评估，储备是否合格，人才年轻化的发展，人才输出会向外部输出和内部滚动的机制
具体的思路:（结果导向）
实现的目标：年轻化，5年机制或者几年的更新，对于优秀的带教导师，带教出来的人数也算是他们岗位晋升的考核指标。
老员工的更新，其中涉及到更新机制的设定，更新率到达多少。考核方式：就把所在单位同级别的人员列出来，实操和专业知识检验，检验的知识点主要是关于猪场的一些日常操作和专业知识度问题的考核，考核完后会取级等，看整体水平，选择人员需要继续改造还是升职待岗，补考和不补考，补考人员后期的一个学习情况。
通过这种考核方式，让他们第一步学，从学习的被动状态到硬性学习，再到主动学习，提升他的一个整体的素质。
带教需要方式有分享自己的经验，外部引入，优秀案例整合的分享，这种事情也可以组织人员去采访拍摄，不单单文字的表现形式。
年度创新大赛，加大宣传力度和奖励制度，这可以涉及到的方面有无论是实操还是想法，只要是创新点就可以奖励，创新的点采取半年或者一个季度一次进行创新大赛评比。
成绩排名，是采取月度还是年度的形式，对整年的成绩进行排名，奖罚，淘汰，晋升，看成绩可选择折线图的形式，对于全年比较稳定的，排名相对靠前的成绩进行奖励，对于成绩的较差，但是的成绩呈现上升趋势的且比较明显的进行奖励。
新进员工变储备员工
新进员工，无论你是为了钱来我司还是为了理想我司的，我司留下的，只能是一种从认知到认同的过程。
制定出来一个新进员工的发展规划：我司的职业发展路线→在我司发展的一个关注→培养
我司职业发展路线：先是招聘组的个人基础把关，在招人的时候了解他们的一个初步意愿，个人的发展规划，然后再跟踪他们的一个发展的情况。发展的整体思路，通过什么样的努力，学要学习什么样的知识，熟练什么样的操作才可以获得晋升的机会，我们会通过什么样的考核手段进行验收。原岗位的多少年无晋升或者降职这类人怎么处理，让他们看到希望，有利可图，他们才有目标，之前有人反映我的上级晋升了我才有机会，他不走我没机会呀，就让他们看到目前的目标多少年他就得换岗，通过这种方式来侧向敲击，提高他的动力。
新进员工：入职培训，后期跟踪
带教师傅，优秀案例的精神支持，可通过网络宣传学习分享，（演讲）要求他是真实、朴实，可以提供给人们身边最真实的例子，对于优秀人员选择的方式，第一种自荐，第二种是的强推，强推的方式是在优秀场里面推举出有序人员出来，讲述自己的经历和讲述他们的养猪技巧经验。
入职培训：多样化，户外拓展，团队游戏，领导座谈等，让他对我司有一个初步的认知
培训让他对我司认同：开晨会，明确分配任务，清晰他的工作状态和思路，奖金包让他们学会多劳多得，每天都做好对人员的判断，日考核
制定考核标准，标准怎么定，按照公司定的标准，用这种硬性的指标来考核，上层对他们每月出来的数据异常情况进行追踪，对于追踪的主要对象是差场，不是抓的是好场，好场主要目标要求他们维持提高，对于差场改进提升空间还很大，就目前而言解决差场才是解决降本增效的根本问题。
排名就是靠数据来支撑，考核按照大数据来，取级等来进行筛选。
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