1.目标整理术
咱们先看第一个，目标整理术。
用这个方法可以让你把团队拧成一股绳，这个方法属于比较常规的方法。
如果你的团队缺乏凝聚力，大家跟苍蝇一样横冲乱撞，什么都做不出来的话，一般情况下，从目标开始可能就有问题，大家的目标是不统一和不明确的，所以你就可以从目标下手，检查你们整个团队的工作方式。
还是那句话，我们在分析别人的行为之前，首先要审查的是自己。
我们肯定都遇过这样的状况，我的公司最早期就有这样的问题，就是大家都在很忙碌地工作，都很尽力，但是我们在最终做总结的时候发现，好多人说自己虽然努力了一年，但是没有什么拿得出手的工作成果。
为什么会出现这样的问题？你是不是经常在工作中突然停下来问自己？
虽然我马不停蹄地从一件事转移到另外一件事，一天干了很多事，我会突然问一下自己为什么要做现在的事情。
出现这样的状况的原因就是你缺少一个良好的目标，你现在做的事情可能是老板要求的，公司规定的，不过你一直都没有一个能够帮助你把工作做得更好的目标。
你要知道没有目标的工作就是惩罚，军队里面有条这样的规定：一个士兵犯错误了，他就要在地上挖一个坑，然后把这个坑再填平。
这样的工作，对于那种非常习惯劳累的士兵，是一种很可怕的惩罚，因为他做的这件事情没有任何意义。
所以，你要知道现在在公司里面，有多少人，我们的同事，甚至我们自己都在接受这样的惩罚，做着没有意义和目的的工作。
我们在思考我们的工作目标的时候可能会出现哪些问题？作者给我们列举了一下。
第一，你的反应，现在做的事情针对的是过去的事，没有着眼于未来。
什么意思呢？就是我们常常没有把引起我们行动的原因和我们要实现的目标区分开。
我们行动的原因可能是过去的，比如，为什么你去拿报纸？因为老板给你下了一个指令，让你去拿报纸。老板的指令就是你行动的理由，你不想违背他，怠慢他。
但是这是过去，过去老板下了一个命令，所以你去拿了。你有没有考虑过拿这个报纸的目的是什么？如果你知道老板让你拿报纸的目的是什么的话，可能会把工作做得更好。
所以你发现了吗？当我们解释自己的行为的时候，常常不是用为了什么来开头引出未来目标的，而是会说因为什么。我们经常在说这句话的时候，开头是过去的事情。
所以，这是我们在思考目标问题的时候可能会落入的陷阱，我们经常会把过去行动的原因和未来的目标混为一谈。
第二，我们已经有一个目标，但是它不管用。
你要知道，这个世界上很多人努力之后没有成功的原因，就是他们的目标本身就有问题。
他的目标没有办法激励团队的士气，也没有办法衡量到底什么叫成功，也没有给大家提供方向。
如果你的目标不满足一个有效的标准的话，你会发现，你现在的大部分工作跟你的目标之间没有关系。
应该怎么制定目标，作者也给我们提了一点建议。
你可以分为三个时间段制定目标。
我在之前读心理学书籍的时候提到过，你的目标跟你目前的工作关系越大，可能你工作的效果就越好。
很多人喜欢定远期目标：公司十年之后上市，或者定那些比较远的、空洞的目标：我未来想成为一个有智慧的人。
这样的目标没有办法鼓舞人心，不是每个目标都有作用，因为这样的目标跟你眼前工作的关系太弱了。
良好的远期目标应该着眼于未来，但是你的远期目标不能跟你目前的工作没有任何关系，所以作者说三个阶段制定目标。
第一个阶段你制定了一个远期目标，你也可以制定一个中期目标，然后你可以再制定一个近期目标，它们之间的区分是什么？
远期目标可以鼓舞人心，给我们提供一个方向，一个努力的理由。
中期目标可以为我们提供一些前进道路上，可以测量的，有价值的路标。
比如，你跑了一个很长的马拉松，那中期目标就是跑马拉松的过程当中，你每次跑一千米，人家就告诉你已经过了一千米了，路旁会给你列个路标，这就是中期目标。
近期目标意味着什么？
近期目标告诉你应该开展哪些工作，让大家都投身到这个项目当中。
近期目标很重要，因为即便你制定了远期目标、中期目标，如果你没有回答下一步做什么这个问题，就是我们这个星期到底该干啥，如果对这个问题没有答案的话，就没有办法实现你的中期目标，也没有办法实现你的远期目标。
所以，你应该通过近期目标拉近跟那些更长期的目标之间的距离。
我的长期目标一般都是3到5个月的规划，中期目标可能是我当年的计划，然后我的近期目标可能就是这一周，是这样的一个组合模式。
以上就是你自己建立目标的一些技能，那这个技能也可以运用到我们的团队合作当中，促使我们整个团队实现一个良好的合作。
我们在一起合作的时候容易出现什么问题呢？
很多情况下，团队当中的某一些成员，感觉不像在这个团队里面，团队的目标对他们没有什么激励作用，他们对工作也不怎么关心。
一般情况下，我们团队当中有两三个人特别努力地带着团队向前跑，其他人不知道干啥的，他们并没有对公司应该取得的目标进行一次全体的讨论，有可能是这样的原因造成的。
所以，当我们跟别人共同工作的时候，以下这些问题都会阻碍我们前进。
首先，有些人不知道团队的目标。
你从来不跟他讨论这个问题，可能觉得他太过于基础的一个员工，不跟他说，他不知道，所以他就被你带着跑。
第二，工作的目标是相互矛盾，比较混乱的。
大家的目标不一样，最后结果很难让每个人充分投入到工作当中。
理想的状态是什么？就是我们一起共同制定出一组能够指引我们整个团队的一个目标，让所有人都参与到这个目标的制定当中，让所有人都知道，同事的短期目标是什么。
这样的话,每个人都会感觉参与到了这个组织当中，他在这个目标之下行动,肯定比以前那么混乱的状态工作效率要高
所以这是一个目标整理术,用目标整理术首先整理自己的目标，其次可以让你帮助整个团队变得更高效。
这方法真的有用，我们开会讨论的时候，大家你一句我一句，说的都不搭尬的时候，如果你突然跳出来跟大家说：“要不要我们讨论之前，确定一下我们的目标到底是什么？看看大家对这个目标的理解是不是有不一样的地方”，这个时候你一下子就掌握了话语权了，然后整个团队就会在你的思路下一起工作，一起思考。
2.思考整理术
第二个作者给我们介绍的步骤叫做思考整理术。
思考整理术真的是很重要，当你有了一个清晰目标，但是不知道怎么实现，当你把清晰的目标讨论出来以后，未必知道怎么实现。
很多人的思维本身就是不清楚的，他想问题的时候都是东一榔头西一棒槌，出现了某个问题，他就会想一个对应方案，直接就给出答案。
然后大家一起讨论的也很混乱，你从一个角度提出解决方案，我又从另外一个主题提出我的看法，然后大家就一锅粥一起讨论，到最后也给不出一个可行的方案。
所以，我们一定要培养这样的技能，就是有条理的思考，我们要从事实开始，然后要给出一个行动方案，最终真的去行动，作者说这叫“始于事实而终于行动”。
思考方面大家都会出现哪些问题？在开会的时候体现最明显了。
第一，无处下手，不知道从哪开始思考。第二，兜圈子，在一些问题上反复来回讨论。第三，我们会在讨论的过程当中，忽略掉某些重要问题，可能会议都结束了才发现有一个事没有讨论。第四，大家可能在一起讨论，但是并不知道要的结果是什么。
上学的时候，老师教给我们的都是问题的解答方法，这个题怎么算，但他并不教你怎么样思考，怎么样想到解决方案，这就需要我们在自我的成长过程中培训自己。
有一个方法是，你可以用辅助工具进行清晰的思考，这个工具，说实话，形式有点多余，但是内容还是好的。
我们在团队工作中会遇到很多问题，一般情况下，我们都是迅速地想出一个解决方案，觉得这方法可行，马上就去干，我们都是从问题的表象直接跳到了解决方法上。
很少有人会有一个规范的思维框架，能够进行非常有条理的抽象思考。我是经过这么一个过程的思考，才得出的这个结论，很少有人是这样的。
大家都是看到问题就想方案，作者告诉我们这样不行，必须有一个自己的思考框架。
我们可以拿出一张纸把它分为上下两个部分，上面这个部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下面这个部分是关于实际问题的思考。
现在，你把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考，可能听到这儿你觉得有点乱，其实它就是四象限，四象限就是把思考画成了四个基本的类别。
首先，你要思考的东西叫做数据。
这个数据的意思并不是真的让你看一下数据，是想让你看一下事实，这数据就等于事实。
你现在看到的实际情况和问题是什么？你要制定决策了吗？制定决策是需要现实信息的，它就叫做数据。
不管咱们想干嘛，都得先把问题弄清楚，行动是要以事实为基础的，所以这是第一个步骤，你要思考一下数据。
在思考数据的时候会出现很多的问题，有些人在盘点自己现在遇到的问题和眼前的事实的时候，会带一些有色眼镜。
比如，他过度关注某一些信息，或者认为自己知道的信息比不知道的信息更重要。他知道了某些信息，马上下决策，连那种再看看的心态都没有，他觉得知道的已经够多了，已经很重要了，已经完全可以解决这个问题了。但实际上，他会忽略掉很多的信息。
作者说：“你在这可以用一个清单，可以在清单里面列举，提醒一下自己哪些信息是有用的，这样的话，你就可以逐个检查”。
比如在学习上可能会遇到哪些问题，这么一列举，然后检查补充就好了。
清单确实是比较有用的，可以防止你遗漏一些问题，不过，不管怎样，你最终都会遗漏，作者说可以使用三个立场思考。
你首先从自己的立场上思考，然后你再从他人的立场上思考，然后第三种立场就是从看台上去思考，你要了解一下团队当中的一些很普通的成员的想法。
我的想法，同事的想法，还有那些很普通的团队成员的想法，从各个不同的立场思考的话，可能会帮助你避免在某些问题上发生遗漏的这种状况，所以这是第一个步骤，你首先要看数据。
第二，对目前的状况进行分析。
你把那些观察到的所有信息都列举下来了，但是仅仅收集信息是不够的，还需要了解一下它们的含义，需要对自己面临的这些问题和局面作出解释，这样你才能够做出一个行动计划。
分析这个步骤是非常重要的，因为这个步骤在日常工作和生活当中是最容易被忽略，最容易被跳过的。
我们面临实际问题的时候往往特别快就想出一个解决方案，比如早上公司员工都迟到了怎么办？老板就想，要不然就推迟一下上班时间。
比如工厂生产的产品有缺陷了，然后我就会想要多派几个人检查。
这些方法可能有效，但是我们并没有分析一下到底会产生这样的状况的原因是什么，为什么员工会迟到？ 为什么你的产品有缺陷？
你不能出现一个问题就解决一个问题，所以你必须要有一个分析的过程，当然可能大家最后分析出来的结果并不一样，有可能整个团队最后每个人得出的结论都有差异的，那我们应该怎么办？
作者还提供了一个简单的小工具，这个小工具可以把你所观察到的事实跟得出的结论之间的关系表示清楚。
你要跟同事讲你是怎么样得出这样一个结论的，把整个推演的过程告诉他，作者管这个叫做推演阶梯。
首先，我给你看一下我的底层数据是什么，然后给你看一下我中层是怎么推理的，然后顶层我得出了这个结论，这个就是一个跟别人分享思路的一个过程。
然后大家就可以一步一步做检验，到底我们是在哪个环节不一样，最终我们得出了不一样的结论，这是分析。
第三，找出方向。
你光理解现在的问题是不够的，前面两个步骤可以让你对目前的局面和原因获得一个清晰的理解，但是下一步你需要把你的注意力转移到前方，为未来制定一个或者是很多个策略才行。
你要开药方，就跟医生看病是一样的，如果你认为这个人头痛是视力不好造成的，你给他配个眼镜就能解决了。
但是请注意，在第三个步骤的时候，不涉及具体的行动计划，这个阶段你只需要想出一个可行的策略就可以了。
然后你不仅要想出策略，还要对它进行评估，最后你还要在这些策略中作出选择，这里面特别需要注意的一个步骤就是评估，评估想法很重要，我们需要对多个解决方案进行权衡，然后作出选择。
这个步骤我们经常会忽略掉，就是我们想出了一个方案就去干了，其实是应该头脑风暴一下的，开动脑筋把所有的备选方案都列出来，然后有一些方案可能现在看来不那么靠谱，但是你不要把它漏掉。
你应该多储备一些可行的方案，然后即便他们以后会被你抛弃掉，那在这个过程当中你会激发出更好的想法，也更有机会从所有的解决方案当中挑出一个最好的。
这个步骤，经常在我们的思考过程当中是没有的，我们一般分析完了，结论就是这个，然后计划就这个，这样是不对的，
最后，定下具体的行动计划。
在这应该想那些足够具体，足够指导行动的一些方案，什么叫足够指导你行动？
就是很清晰的指令，在执行指令的时候不会再产生任何疑问了，而且我们只要执行了就能够获得预期的结果。
以上就是我们自己在思考的过程当中的一些方法。
你要知道整个团队想要高效合作的话，不仅是你自己想清楚了就行，人越多的时候，如果大家的思考没有组织的话，那么危害就越严重。
我们每个人都有自己的思考方法，思考方向，理想的状态就是我们大家用同样的模式共同思考，这样的话我们的思考会更有序，更有效率。
怎么样让我们的团队拥有系统性思考的能力？
当你所在的团队正在解决一个问题的时候，你可以在心里同时树立两个目标，第一就是帮助团队做好眼下的工作，第二就是着眼于未来，改善一下我们整个团队共同思考的方式。第二个做法可能不能立马产生效果，但是对于改善效率是有很大的帮助的。
你要学会引导你的同事，往这种系统性思考的方向去靠，让他们也拥有系统思考的能力，这件事情做起来不容易，但是如果你做了你很快就不用用横向领导力了，你就可以用纵向领导力了，你会成为leader的。
如果在开会的过程中大家都在七嘴八舌乱说的时候，突然有一个人说：“我们可以按照这样的方式，这个步骤，这个系统思考”的话，他一下子就成为了我们当中的意见领袖。
这个是立竿见影的一种做法，所以你一定要掌握，但是你在这么做的时候请避免跟你的同事这样说：“大家要按这种方式去思考”，大家会觉得凭什么按你那种方式去思考，我还想按我自己这种方式，你不能这样讲。
你可以有计划地提出引导性的问题，比如你想让同事思考一下我们现在面临的现实问题，你可以问大家：“我们现在看到的这个事实都有哪些，就出现问题的地方都有哪些”，这种提问的方式就可以不让人那么反感。
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