HR部门虽然不是业务部门，然而在企业中的定位却不低，甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门，换句话说，企业要想做大做强，一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意，忙于事务性的人事工作，未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上，发挥出应有的推动企业发展的作用？我写了这个系列来探讨一二。
上篇通过一个案例谈到激励中的期望理论，分析一名优秀员工为何最终会离职。出现这一问题的原因是HR管理缺失，包括工作安排、考核、激励、心理疏导等。很多人会将这些归咎于HR部门，但实际上HR管理应该是每个管理者的基本职责。那么HR部门应该做些什么呢？尤其是在各部门负责人未能承担应有的HR管理职责的情况下，企业对HR部门会有更多期望，但很多企业的HR部门自身也很薄弱，日常工作重点仍然是基础人事工作。
一 从无到有的HR部门
制造企业在成立之初就需要一个综合管理部门，负责各种综合事务，比如行政、车辆、后勤等，基本就是除了与业务相关的技术、采购、生产、质量、销售等部门之外的各类事务。因此这个综合管理部门是一个另类，其他部门都是为业务服务，都是围着业务转，只有综合管理部门整天忙着与业务不是太相关的事务。
企业往往还会将人员招聘工作放在这个综合管理部门，因为企业这时并没有HR管理的概念，好像也没有那么多HR管理的工作。但招聘是个例外，尤其是生产工人的招聘，工人招进来后需要进行简单培训，然后就移交给车间，有工人离职又要办理离职手续，而社保则可以外包。如果有劳务派遣的话，则需要与劳务公司对接。
除了工人外各个岗位的招聘工作逐步展开，随着业务发展，员工人数也有较多增加，与人员相关的工作对企业越来越重要，也占用了综合管理部门越来越多的时间和精力。企业慢慢有了人事管理的概念，认识到“人事”的重要性。于是有的企业将综合管理部改名为“行政人事部”或“人事行政部”，算是确立了人事在企业中的地位。
二 从人事管理到人力管理
基础人事工作大致包括招聘、办理入职、入职培训、员工档案管理、出勤统计、办理离职、劳动纠纷处理，以及到劳动、公积金部门办理招退工、社保、公积金等事项，这些工作基本都需要了解相关政策和流程，对人事人员有一定的专业要求，不再像一般的行政、后勤工作那样凭阅历就能胜任，因此人事这一岗位也就相对独立出来了。
人事岗位独立后，又陆续承担更多的工作，比如薪酬统计、福利管理、组织培训、文化活动等，尤其工人的工时工资统计、工时定额管理相对复杂，很能体现专业性和对业务的了解。可以看到，人事管理的工作越来越丰富，已经可以称为人力资源管理了，尽管只是雏形，但已经涵盖了HR的多个模块。
到目前为止，这家企业的人事在岗位管理方面没有做太多工作，岗位名称、层级、职责都不够规范；在薪酬方面仅限于数据统计，并没有涉及到专业的薪酬方案设计，激励不成体系；培训也仅限于联系讲师和培训现场组织；招聘也没有引入专业的方法，更不要说对人员需求进行规划。总体上看，这些HR工作基本都处于相对初级的阶段。尽管如此，有些企业已经开始将HR工作与行政工作分离，成立独立的人力资源部。
三 绩效考核工作是分水岭
承担绩效考核工作是HR部门发展的分水岭。前面说过，其他HR工作暂时都缺少专业深度，但并不影响这些工作的开展。绩效考核则不同，需要HR部门了解业务和各部门日常工作的情况，并就考核与各部门有更多深入沟通，还需要了解人员的工作情况。就算企业引入外部咨询机构设计绩效方案，也需要HR部门的深度参与。
绩效考核工作让HR有了更多机会全面了解企业，有机会了解很多重大事项的决策过程，要求HR深入审视企业总体和各部门。承担绩效考核工作后，HR可以从三个方面得到提升：一是绩效考核的实施，需要设计和调整考核方案，需要把握部门、人员的平衡；二是绩效考核结果的分析，从中了解组织和人员存在的问题；三是绩效改进，在绩效考核结果分析的基础上推进改进工作，这部分工作要求比较高。
绩效考核工作帮助HR提升了高度，让HR有了更广的视野和更深的洞察，HR部门有了蜕变，能够不断优化其他HR工作，引入更多的专业理念和方法。更为重要的是，HR能够更加懂得如何使各项HR工作更适合本企业。因此，蜕变后的HR部门能更好地理解企业对HR工作的需求，因此创造的价值也更大。
四 HR部门升级有些跑偏
前面文章提到过尤里奇为HR部门定义了四个角色，后来发展为广为人知的HR三支柱，尤其是HRBP受到很多企业的热捧，似乎不懂业务就不是合格的HR。对于国内多数企业来说，HR三支柱固然是新的理念，让HR能够突破六大模块的束缚，重新整合HR各项工作，同时也给HR不同的定位和发展方向，有助于让HR工作做得更加专业。
然而很多企业的HR工作还很不完善，HR的专业性也很有限，匆忙引入HR三支柱的概念，给人感觉就像“还不会走就想跑”，结果可想而知。很多HR会觉得基础人事工作价值低，不屑于去做这些工作；觉得内训师、绩效改进师很牛，一窝蜂地往这些方向转型。比较“原生态”的围绕满意度、敬业度的HR工作，这里面包括员工关系管理，反倒对HR失去了吸引力，而这些其实是国内企业的真正刚需。
尤里奇的主要研究方向是HR转型，这在发达国家成熟企业的场景下有现实意义，因为这些企业的HR部门已经发展得很成熟，传统的HR职能都很健全，如何能为企业创造更多价值，只能通过转型。而很多国内企业的HR部门本来就很弱，该做的都还没做到，何来转型？
五 企业更需要什么样的HR部门？
人力资源是员工用于为企业创造价值所投入的部分，因此HR管理的核心价值应该是让员工增加成为人力资源部分的投入，并且提高人力资源的质量。至于HR管理的目标，应该是实现组织和个人两个层面的发展。无论HR部门做什么、怎么做，核心价值和目标不应该有变化，否则就是跑偏。
针对大多数国内企业尤其是民企的特点，这里给HR部门的发展提几点建议：
建议1：强化HR日常事务性工作。
有一种声音是撤销HR部门，比如拉姆·查兰，他认为很少有HRD能够精通业务和站在战略的高度参与高层决策，因此建议将HR部门分拆为HR-A和HR-LO，前者负责薪酬、福利，向CFO汇报；后者负责人才发展，向CEO汇报。这个观点有些偏激，相信这位大师只是试图用一种激进的思路促使企业反思HR部门的工作，因为HR部门还有很多其他工作要做。
HR部门分拆从来就不是新鲜事，比如很早以前国企就有组织部和劳资科，将干部和技术人才单独管理。华为业务单位都有干部部，去年又成立了总干部部，独立于HR条线之外。无论如何划分，HR部门的很多职责仍然存在，很难由非专业的部门所替代。如果只是为了撤销或分拆HR部门而调整，比如将人事工作合并到行政部门，那和从前有什么两样呢？
我认为HR部门无论发展，日常事务性工作都应该被强化，而不是被削弱。这些工作包括基础人事工作、福利管理、员工关系管理，这些对 企业来说至关重要，不可或缺，而且需要进行集中的专业管理。如果企业实在想分拆HR部门，那么最好将这些职能集中在一起，仍然保留在HR部门中，而且要安排更专业的人来做。
建议2：以组织和个人发展为主线。
企业往往安排HR做了很多事，HR也自己规划了很多事，却总是没有太多成效。为什么会给人有没有HR都一样的感觉呢？因为没有看到企业的问题有好转：员工流动性很高，大家的工作状态很一般，能力差的人收入却不低，努力工作的人却不能得到认可，等等。
HR要尽量避免劳而无功，不应将有没有做哪些工作作为标准，而要将企业在组织发展、个人发展方面有没有提升作为标准。HR应确定工作主线，比如提高技术人员敬业度，就要从职级、薪酬、考核、培养等多个方面进行综合改进。选择的主线不能太大、太泛，否则战线拉得太长，很难做出成效。采用主线的方式，能够将零散的工作串联起来，并且能够更加聚焦，目标也更明确。
建议3：提升管理者的管理能力。
前面提到过，人力资源管理是所有管理者的基本职责，只不过很多管理者缺少管理意识和管理能力，因此很多人就认为这应该是HR部门的职责，企业也对HR部门寄予厚望。殊不知人力资源管理的很多工作需要与日常工作紧密结合，比如激励、考核、了解和干预员工状态等，部门负责人或基层管理者来做会更有针对性，因而会更有效果。
回到人力资源管理的目标上来，也就是组织和个人发展，企业要针对这一目标进行工作分解，哪些由高层做，哪些由用人部门做，哪些由HR部门做，需要各方共同推进。同时HR部门要承担起提升管理者领导力的职能，从源头上下功夫，通过管理者间接发挥作用，而不是事事都由HR部门自己直接去做。
总结：HR部门在成长的过程中会有不同的工作重点，但不能因此而迷失根本：推动企业的组织和个人发展。本文为HR部门提了三点建议：一是强化基础人事工作，二是用主线串联散点工作，三是帮助全体管理者在人力资源管理中承担更多原本就应该承担的职责。
撰写：陈勇
编辑、排版、校对：小谦
主编：陈勇
出处：谦启管理评论
网友评论