读彼得德鲁克《21世纪的管理挑战》

读彼得德鲁克《21世纪的管理挑战》

推荐序三

在过去的60年里他每隔三四年都会挑选一个新的知识领域下苦功学习，以满足他对未知世界的好奇心。他系统的学习过日本艺术、金融运作、人类科技史、美国政治人物史等，他建议人应该全方位的学习各种新知识，从而进行自我更新。

我能做出什么样的贡献，这是人类历史上的新问题。长久以来，大多数人从来不需要问“我能做出什么样的贡献”。传统上，要做什么，不是职业本身的要求就是老板对你的要求。直到现在，大多数人仍在做别人告诉他应该做的事。不能不说这是可悲的。更可悲的是，人们想到了自己该做的事是什么，却不是贡献，而是利己。

德鲁克13岁时，他的一位宗教老师要求学生们说出，希望将来过世后，最后令人怀念的是哪一点。老师说“我并不期待你们现在能回答这个问题，但50岁仍然没有答案，就说明你们白活了。”

21世纪，企业最宝贵的资产是它们的知识工作和知识工作者的生产率。

未来战略的制定其难点在于，要先有企业的使命宣言，再拟定战略，接着改变结构，也就是结构追随战略，战略追随使命。其中最大的挑战是没有所谓的“正确组织”或“标准组织”，也没有“正确的管理人的方法”、“标准的管理人的方法”。只有高绩效的组织管理绩效的方法。这是每个组织需要自我探求的内容。

自我管理是革命，自我管理要靠个人，要做出极大的努力，每个知识工作者在管理自己时，必须以企业最高主管的心态来思考与行动。

前言：明天的“热点”问题

我们生活在一个意义深远的转型期，这比二次工业革命带来的变化和大萧条、二战引发的结构性调整更为彻底。20世纪行之有效的政策不再灵验，组织和个人的观念需要更新。

首先问“这些问题、这些挑战对于我们的组织，对于作为知识工作者、专业人员、管理人员来说，意味着什么？”思考后，再问“我们的组织和作为知识工作者、管理人员要采取什么行动，才能将所讨论的挑战转变为组织和个人的机会呢？”

第一章：管理的新范式

管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。最通俗的理解，只要有人聚集的地方就一定会有管理，管理的共性就在于组织人，并达成目标。但同时，不同的组织所要求的管理又有各自的不同。

团队本身可以独立为一个组织形式，同时也是适合做一切事情的恰当的组织形式。

组织有一些需要遵守的原则：组织必须是透明的，员工需要知道自己在什么样的组织结构中工作，这需要清晰、明朗；组织里必须有人拥有最后拍板的权利，在面临危机时必须有人站出来掌控全局，权利和责任是对等的；在组织中，一个人只应该有一个领导，管理层次越少越合理、越有条理，组织结构要尽量扁平。

组织结构不太可能是单一的形式，合理的多数情况会是“混合型”，不能纯粹的要求一个恰当的组织形式。

知识工作者，原则上已经不是下属，而是合作者。他们需要比组织中任何人更了解他们的工作。因为现在的企业更多的是上级几乎不可能从事过下级的工作。这更像交响乐团指挥和演奏者的关系。

知识型组织可以轻易的降低管理效能。现在的管理者本身更像是推销员，需要说服的管理远远大于命令的管理。

客户的价值观和决策才是管理政策的基础，这些日益成为制定管理政策和战略的触发线。

决定管理实践或者说管理范围的是由经营方式决定的。

任何组织的绩效都只在外部反映出来。

管理存在的目的是帮助组织取得成效。其出发点是预期的成效，其责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外取得成效的工具。

现代社会无论什么范围其中心一定不是技术也不是信息，更不是生产力，而是管理完善的组织，这个组织是产生成效的社会工具，也是功能和手段。

只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论时在组织内部还是在组织外补，无论是组织能控制的还是无法控制的。

虽然本章是提问是对过去管理假设的否定性验证，但同时也指明了思考的方向。

第二章：新的必然趋势

每个组织都有自己的经营之道（theory of business）即一套自己的假设，涉及组织的业务、目标、规定目标的方法、客户、客户的价值和客户的需要。原文的翻译也许不够精确，或者说不够全面。毕竟还有谋划、理论、学说、推断等含义。而其范围由涵盖了生意、商业、业务、职业、行业等。所以这应该叫“组织之道”，或者说叫做“组织的根本之道”。归结起来就是要假设各种可能性并进行分析得出规律性的结论并形成规律性的程序。当然还得岁时关注修正。

宏观层面上的五种必然趋势“发达国家越来越低的人口出生率；可支配收入分配上的变化；定义绩效；全球竞争力；经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。”

对于人口出生率降低的预测：人口统计数字讲左右所有发达国家的政治生活，这一点上中国也已经被言中了；所有发达国家都不会出现稳定的政治格局和强有力的政府，这一点从今天的欧洲和特朗普的执政再次被言中；退休存在“提前退休”和退休后的工作，这一点每个人的身边都已经看到了；所有工作者的生产率都将迅速提高，这在移动互联网时代尤其明显；

对于可支配收入问题的预测：有四个方面你的发展势头会很强劲，它们是政府、卫生保健、教育、休闲，其中休闲在经济生产力和产量的巨大扩张浪潮中所占的比例有可能是其他3个的总和。这4个方面都不属于“自由市场”，不受供求关系规律运转，尤其不受价格波动的影响。这些全部言中；

如果对其产品或服务的需求比国民收入和人口的增速快，就是成长型行业，如果同步则是成熟行业，如果慢则成了走下坡路的行业。但复杂的是增速可能放缓，走下坡路的可能复苏。因此，可分配收入的变化既是机遇又是挑战。

定义绩效已经不能直接从财务数据为基础了，一目了然、显而易见的绩效也逐渐开始变得越来越少。绩效开始成为一种系统、一种体系，一种由个人绩效和团队绩效组合而成的整体绩效。而这种绩效也绝对不是单纯的加法。

低廉的劳动力再也不能是企业的成本优势，且无法抵消较低的劳动率带来的劣势。就算是地方性的企业，甚至只是一家小饭馆、小杂货店也得开始有全球化的眼光，要从全球化视角审视自己的经营。全球化的眼光应该覆盖企业的设计、市场营销、财务和创新等领域，要在整个管理范围内适用全球化的眼光。这并不是可以的眼高手低，而是信息技术的发展已经形成了决定全球化视角和思维模式的基础设施，生活在这个世界上的每一个人都无法逃避全球化的大链条。任何组织从战略上必须接受一种全新的基本原则，必须按照全球化行业内表现优异的企业设定的标准对自己进行评估。而且这也许仍然不够，还必须在这种标准上加上自己独有的内容。

对于供货币和信息流动的、真正的全球化经济体系和区域性经济体系与国家和地方的现实问题，中国的一带一路、亚投行政策可以说很好的证明了德鲁克的观点，而且已经不是“任何地方的管理人员都不了解这个现实的真正含义”，而是深刻的认识到一体化对于经济的推动作用本身也对政治环境和政治地位有着重大的作用。相反特朗普上台后的放弃世界义务的做法就必然会导致美国终于失去世界秩序的制定权，这本身也会造成美国经济很难再有大的发展。毕竟美国当代商业发展最具典型意义的硅谷，曾经也面对过和日本半导体行业的竞争，如果不是美国政府的介入本就难以取胜。反过来看，商业在全球化，而政治开始退守，放弃开放最终会让商业发展受到伤害。毕竟，就连硅谷所面对的市场也是全球性的。一味强调自身的利益，放弃全球化的责任，就跟企业放弃社会责任一样，失去市场就是这个前提的必然趋势。

对于拉美小国承诺垄断，而让美国某公司投资设厂，最终失败的案例，德鲁克给出的解释是“不要做任何与经济现实背道而驰的事”，最根本的经济现实就是“天下没有免费的午餐”，不管多么优厚的条件都要去分析企业的战略是否允许去做什么。

战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会，如果看似机会的机会不能提升组织的战略目标，机会就不是机会。

合作是企业在全球化背景下最佳的发展方式。

国际汇率将继续保持波动和起伏不定。

第三章：变革的引导者

除非组织以引导变革为己任，否则任何组织都不能在变革中幸免于难。在一日千里的结构性调整浪潮中，唯一能幸免遇难的只有变革的引导者。因此21世纪管理层面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。

组织要成为变革引导者需要具备四项条件：创造未来的原则；系统化的寻求和预见变革的方法；在组织内部和外部推行变革的恰当方式；在变革与连续性之间达成平衡的原则；

要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业和做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。即无力于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。要创造未来，必须放弃昨天。如果需要的人才执意留在昨天，那么他们就无法创造未来。

变革的引导者始终都会定期的对每一种产品、服务、流程、市场、渠道、客户、用途进行考察。“如果我们没有这样做，在了解到所有情况后还会这样做吗？”然后就是决定变革的时候了。

彻底放弃的理由：“某种产品、服务、市场、流程仍旧有纪念好日子可过”；“没有成本”和“已付成本”的关系，无产出的资产，都需要放弃；固有的产品、服务、流程的存在对新的产品、服务、市场、流程的发展产生阻碍就必须放弃；

通用“土星”汽车的覆灭说明变革往往会因内部的原因夭折。

改善就是有组织的改进。

变革的引导者应遵循的原则：放弃昨天、有组织的改进、挖掘成功的经验、系统化的创新；

组织每个6-12个月在以下方面系统化的发现可能成为机会的变革，称其为“机会的窗口”：组织突然取得成功或突然遭受失败，以及组织的竞争对手突然取得成功和突然遭受失败；出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致；流程的需要；行业和市场结构的变化；人口的变化；意义和观念的变化；新知识。

变革者应避免的三个陷阱：不符合战略现实的创新机会；混淆“新奇”和“创新”之间的界限（“我们喜欢”和“客户需要”）；“混淆具体的动作与行动计划之间的界限”。

为了有组织的进行变革必须要开展试点。

变革需要专门的“未来预算”

企业必须制定相应的报酬、认可和奖励制度才能在变革与连续性之间取得平衡。变革和连续性之间还需要做好信息工作。

唯一可能取得成功或者说存活下来的原则只有创造未来。

第四章：信息挑战

1、信息技术从“技术”向“信息”转变

2、技术人员的历史教训

3、企业需要的信息：“从成本会计向效益控制转变”“成本会计法”和“作业成本法”。企业开始抛弃以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式。经济链计算模式是大势所趋。

4、企业的目标是创造财富而不是控制成本。

5、要创造财富企业需要运用四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和资源分配信息。

6、管理者要问“我需要提供什么样的信息？”和“我需要什么样的信息？”

7、不经过整理的信息仅仅就是数据。

第五章：知识工作者的生产率

以下6个因素决定了知识工作者的效率：“任务是什么？精力要集中在任务上”、“要让知识工作者人人有责，必须自我管理且有自主权”、“知识工作者的任务、工作和责任中必须包括不断创新”、“知识工作者必须不断受教育，也需要不断指导别人学习”、“不能只以数量来衡量知识工作者的生产率，质量同样重要”、组织应把知识工作者视为“资产”而不是“成本”。

“你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？”

第六章：自我管理

1、知识工作者面面临的全新要求：

  需要问“我是谁？我的优势是什么？我如何工作？”

  需要问“我属于哪里？”

  需要问“我能做出什么贡献？”这不是我想做什么。延伸可以问“在哪些方面我可以做出不同凡响的成绩。”

  需要承担维系人际关系的责任；

  需要为下半生做好规划。

回答问题之后，要得出以下结论：做什么？从哪里开始？如何开始？要设定什么样的目标和最后期限。

2、反馈分析法：无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，都要写下希望看到的结果。9-12个月后就可以将实际的结果和预期的结果进行对比。

通过反馈分析法后，得出的结论：集中精力发挥优势；努力增强优势；发现在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向；发现坏习惯；什么是不要做的事情；在改进弱点上要尽量少浪费资源。

个人的特性是个性或者说是天性。决定取得成效的通常是几个极其普通的个性品质：

善于阅读还是善于倾听？我如何学习？我的价值观是什么？在价值观发生冲突时如何应对（价值观是且应当是最终的检验标准）？

在组织中维持人际关系的基础是了解合作者的职责，和他们具体要做的事情。同样，这种需要时双向的。这是一种责任。

组织的基础不再是权利而是信任。

下半生去做什么：开始从事第二职业和做不同的工作；发展并行不悖的事业；参与非营利性活动成为“社会企业家”。

自我管理要求我们必须趁早培养出我们的第二个主要兴趣。

结束于2018年2月11日