读《敏捷革命》（第五、六章）笔记

读《敏捷革命》（第五、六章）笔记

创建时间：2018.3.30 早晨5点50分

第五章 浪费是一种犯罪

丰田公司的大野耐一说过：“浪费不只是一种商业损失，更是对社会的一种犯罪。”

浪费有三种类型：

1.无理。超载的设备或超负荷的工人。
2.无稳。生产运作的不平衡。
3.无驮。一切不为顾客创造价值却消耗资源的活动。

一次只做一件事
同时执行多项任务的代价就是浪费很多

半途而废等于丝毫没做

在制品（work in process），又可被称为“存货”。

没有做完的工作和无人使用的产品是一件事情的两个方面，本质上是一样的：你付出了努力，最后却没有收获积极成果。不要这样做。

一次性地把事情做好

德国人花费很多时间去修理已经做好的车，而日本人一次性就做好了。

更新时间：2018.3.30 早晨7点03分

工时越长，效率越低

工时减半，产出倍增。适当减少一下工作时间，你反而能做得更多、更好。

确保工作的合理性

除了延长工作时间外，还有哪些不合理现象：

1、“目标荒谬”
2、“期待过高”
3、“负担过重”
4、“情绪浪费”，在一个公司里面，只要存在一个令人讨厌的人，就会造成这种情绪浪费，因为这个人往往倾向于激怒别人，导致工作陷入狂躁。

确保工作的流畅性

“流畅性”根源于“纪律性”，任何分散精力的事情都会造成浪费。

本章（第五章）要点

同时执行多项任务能让你变愚蠢。
……如果你觉得自己是特例，那么你错了

半途而废等于没做。

按照我的朋友詹春贤2018.3.30的精辟总结就是“努力不彻底，等于彻底不努力”，比我总结的好，孔子曾经曰：**三人行必有我师，我得向他学习。

一次性把事情做好。

工时越长，效率越低。

避免不合理现象。
不合理的目标只会让人沮丧

不要依赖“英雄”。

消除愚蠢的规定。

将令人生厌者踢出团队。

不要成为这种人，也不要纵容这类行为。

努力使工作流畅起来。

选择流畅性最强，麻烦最少的方式做事情。

更新时间：2018.3.30 晚上7点39分

第六章 务实规划，拒绝空想

“完成的定义”

根据这个定义，每一项工作的成果都必须符合明确的标准，每个人都知道一项任务是否算真正完成了。

给各项工作确立优先顺序

人们经常会说每一件事都重要，但是我们却不太清楚，或者没真正想出哪些事项能给项目带来最大的价值？那就排好顺序，做价值最大的事项。

举栗子：婚礼规划

我们的待办事项很多，但是首先做的工作是完全相同的：按照价值排序。

对公司而言，这里的价值可能是商业价值剃头；

对婚礼而言，这里所说的价值则可能是让新娘开心。

规模的确重要，但只是相对的

列出要做的事情并且排好优先顺序之后，接下来就是确定这个项目需要花费多少精力、时间和资金。

“犬点”（Dog Points）

设定相对规模，以此比较不同任务的重要性。

一个数列1，3，5，8，13。8是前两个数字的总和，13也是前两个数字的总和。这种数列称为“斐波那契数列”，又称“黄金分割数列”。一般而言，Scrum团队喜欢使用斐波那契数列来定义待办事项的难度。

我们的思维觉察不到平稳的增加，而是更擅长觉察从一个状态向另外一个状态的跳跃，这种跳跃不是平稳的，而是较为猛烈的。

德尔菲的神谕

从众效应——这个弱点不是个体独有的，而是全体人类共有的。

光环效应——本质上属于以偏概全的认知错误。

“德尔菲法”_PMBOK@指南里多次提到的这个方法，在Scrum里也大有用处，此方法的详细介绍参考PMBOK第五版教材或《汪博士解读PMP考试》

更新时间：2018.3.30 晚上9点24分

更新时间：2018.3.31 晚上8点26分

20世纪50年代，美国兰德公司曾用德尔菲法回答了一些令人恐惧的大问题。

借助德尔菲法，既能让专家达成普遍的共识，又不用担心会出现什么偏见。这个工具非常强大！

计划扑克

德尔菲法优点：效果好，缺点：耗时多
更高效，精准的新工具：计划扑克。

计划扑克具体玩法，如下：

1、个人都有一副牌，上面印着有趣的斐波那契数列数字，也就是1、1、2、3、5、8、13等

2、每一个需要评估的事项都会被列出来，摆在桌面上。

3、然后人们根据事项的难度，抽取一张相应的扑克牌，放在桌子上，但正面朝下。

4、接下来听口令，一起翻牌。如果数字之间相差的牌数应多于两张（比如一张5、两张8，一张13），只要把这几张牌的数字加起来，然后取一个平均数即可（就本例而言，平均值是8.5）

5、然后继续探讨下一事项。请记住，我们正在讨论的内容是评估，只是对于整个项目分解出来的小片段的评估，而不是固定不变的日程表。

6、如果翻开一看，数值之间相差的牌数达到了3张或更多，那么数值最大者与最小者就要谈一下自己为什么这么想，讨论结束后重新出牌和开盘，重复以上动作，直到结果比较接近，不这样的话也可以直接取一个平均值，这会类似于兰德公司的统计学家最后得出的预评估值。

计划扑克的作用：

避免从众效应和光环效应，防止人们相互参照，使得整个团队能够围绕某个特定的任务分享自己的信息。

最重要的一点是：必须让真正做事的团队去负责评估，而不是将评估过程交给一些所谓的专家团队。

只有真正负责做事的团队才知道自己的项目要花费多少时间和精力。

专家，大多专注于某一领域，不代表做其他事情也是专家。

团队都是独特的，应该具有独立性，每个团队有自己的步调和节奏，强迫一个团队盲目遵从其他团队的安排，注定会招致灾难。

不要盲目执行任务，要领会用户故事。

很多时候，你只是被动地从别人那里接受任务，却不知道为什么要这么做？员工的问题（大多）就在于没有得到足够的信息，而上司的问题（大多）在于没有为下属提供足够的信息。

怎么办呢？

当我面对一项任务时，要学会从用户的角度来描述用户渴望得到的功能，也就是学会写“用户故事”。

一个好的用户故事包括：

第一个要素是#角色，包括顾客，上司，员工等——要求我们思考：谁使用它？我们应该从谁的角度出发。

第二个要素是#活动——要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是我们的出发点，也是落脚点。

第三个要素是#商业价值，或者说动机。——要求我们思考客户为什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给顾客创造价值。从某种程度上来看，这是最重要的一步，动机重于一切。

需求往往因为人物的不同而改变。在确定待办事项的优先顺序之前，必须考虑一下有关的人物、使用者或客户，也就是说你的劳动成果将由谁来使用。

用户故事宜短不宜长

用户故事必须细化，能够对具体实践提供指导，但是不要预先制订落实方案。切记，工作如何执行必须由团队自行决定，至于成果该是什么，则取决于商业价值。

用户故事必须完整，任务必须彻底完成

判断一个待落实的用户故事是否完整，用INVEST标准：

I：独立性（Independent）
N:可协商性（Negotiable）
V:有价值（Valuable）
E:可评估（Estimable）
S:规模小（Small）
T:可测试性（Testable）

最后的结果也要符合“完成的定义”（比如必须符合什么条件、通过什么测试才能结束等）

冲刺规划

每个冲刺阶段都要举行会议，规划本阶段的工作内容，我们将这类会议称为“阶段规划会议”（sprint planning meeting）。

如何知道自己的速度

如何测算呢

1、我们获取全部用户故事，也就是那些需要做的事情（我们已经对他们进行过评估了）。

2、接下来，我们就开始第一个冲刺了。

假定冲刺周期是一周，在这个冲刺阶段结束之际，我们可以把所有已经完成的故事列出来，把这些用户故事的难度评分加到一起，最后的数字就告诉我们团队的进度是什么？或者说速度是多少。得到这些速度之后，可以看看手边还有多少用户没有完成，看看这些用户故事的难度到底是多少分，然后你就知道什么时候可以完成了。

**案例：美可公司的用户故事如何按期交付的？（略） 读《敏捷革命》（第五、六章）笔记

看完美可公司的案例（参见《敏捷革命》P155-159），谈谈我的一点感受：

感受一：真正自信的人，都是愿意与他人分享自己的知识、经验和信息的，愿意帮助团队和公司，并竭尽全力去达成。

感受二：希望我们每一个人都是愿意做一个“无私”的人，不要过分关注自己的利益（合理利益除外），而应该去聚焦团队的共同利益。

本章（第六章）要点

地图不是真实地貌。
不要爱上自己的规划。规划都存在错误之处。

仅仅规划你需要做的事情。
有待商榷

待办事项的难度相当于多少“犬点”？

匿名征求意见——德尔菲法
对学过PMBOK指南第五版的人来说比较容易理解点哈

使用计划扑克
后面，慢慢学会玩

学会写“用户故事”
——如作为X，我想要Y，所以Z。

知道自己的速度。

这一点比较重要，每个团队都应该准确的知道自己在每一个冲刺阶段完成了多少工作，并且应该知道如何以更加聪明的方式去消除障碍，加快工作速度。

速度×时间=交付工作量。

大胆制定目标。

书上说运用这个方法，要是产量翻一倍，或者是将交付质量书的一半，并不是什么难事，如果你的做事方式正确，你的营业收入和股价也会翻一倍。

我的考虑是：

还是要落去到具体的项目里去考虑吧。

大胆假设，小心求证！

到此，我对第五章、第六章的的通读一遍的结束。

我对这两章总体感受如下：

1、我们需要树立新精益理念，从流程和方法上去减少浪费。

2、规划要落到实处，少空想，从用户的角度出发，去思考，采用有效的方法快速满足（冲刺）

（完成）时间：2018.3.31 夜里11点24分