产品经理的一天

你匆匆忙忙吃过早点，就去挤地铁上班。

从你的出租屋到公司需要一个多小时的车程，早高峰的车厢不仅仅摩肩接踵，恨不得把人挤成相片，更是有一股刺鼻的汗臭味。你好不容易找到一条人缝，把手机掏出来准备刷刷新闻，就收到了在“宇宙”公司的大学同学的微信消息，他兴冲冲地告诉你，他们公司不但取消了强制加班，还取消了打卡制。你心里又酸又羡慕，想要酸溜溜地回上几句，结果“羡慕”两个字还没打完，电话就响起来了。

屏幕上显示的“XX客户领导”的字样分外刺眼。一看表，已经9点多了，客户开始上班了。由于地铁行驶的轰鸣声异常刺耳，你慌忙接通电话，一遍吼着跟客户领导解释“稍等”，一边往地铁门口钻。下一站，在其他人骂骂咧咧的诅咒声中，你终于成功挤下地铁车厢，找了一个稍微僻静的角落。才赶紧问客户领导是什么事情。

原来客户那边的系统管理员在使用产品的时候遇到了bug，联系售后服务的人，电话没人接。系统管理员又很着急就找到了领导。客户领导一边吐槽你的公司的售后服务，一边吐槽产品的性能不达标、产品的售价还比友商高，话语中夹枪带棒。你“低三下四”地道歉，请求客户领导原谅，答应一会儿第一时间帮系统管理员解决问题，还不断承诺，一定向公司的领导反馈情况。客户领导发泄完了，才放过你，挂了电话。你深吸一口气，把帮售后和销售背锅的怒气压一压，然后给系统管理员打了电话。十分钟之后，终于搞清楚了问题，系统管理员遇到的是一个系统的配置错误，交付的同学应该是填错了一个第三方服务的IP地址。解决了系统管理员的问题，他又拉着你聊了半天新的想法，以及他们现在工作中遇到的困难，顺便又提了新的项目需求。你好言安慰了系统管理员，新的需求没敢答应，只是说会反馈给交付团队的项目经理，最后在对方“没事常来我们公司坐坐”的邀请中挂断了电话。

再看表已经过去了将近一个小时，上班迟到是妥妥的了，早高峰已经错过了，庆幸的是地铁上终于没有了那股汗臭味。跑出出了地铁口，能骑的共享单车已经都被骑走了，只剩下两辆“老弱病残”，你不死心还掏出手机扫了一下，都说故障。没办法，只能一路狂奔到公司。刷脸进公司，迟到40分钟整，按照公司规定已经属于旷工了，而且一大早的项目晨会也华丽丽错过。你常识跟领导解释发生的事情，并且对天发誓说的都是实话，根本没有起晚，更没有偷偷去面试。领导翻了翻眼睛，规定就是规定，鉴于情况特殊，你自己请假就不算旷工了，错过晨会按照规定要罚100块钱，这次便宜你不收钱了，给团队成员买雪糕吧。

你只得在系统上提了请假单，用去了半天的年假。又去楼下便利店给团队20多人买了雪糕，花费80多块大洋终于免了100块的罚款。

刚跟大家一起喜气洋洋地吃完了雪糕，老板发来个消息，让你去他办公室一趟。望着企业通信软件上老板消息下方的那“已读”两个字，你长叹一声思量着：我又犯了什么事情吗？最近手头上的几个项目进展还行啊，难不成要给我升职加薪？

一进办公室，除了老板外，直系领导、项目经理、研发负责人、测试负责人都在现场。除了项目经理，一个个面色凝重。你心中暗叫不好。老板发问了，现在手头的项目进度如何了？你听后一五一十汇报了一边。老板面色缓和，有个这么个事情，需要跟你说一下。原来项目经理准备离职，明天开始就要休假了，直到最后一天还电脑，由于事出突然，一时间也借调不到适合的项目经理，所以大家一致决定在找到合适人选之前，由你来兼任项目经理。你听后眼冒金星。等再次回过神来，已经跌跌撞撞从老板办公室走了出来，而且这事情你还答应得义无反顾。至于刚才老板怎么给你打气、画饼已经记不得了。项目经理拍着你的肩膀，以后全靠你了。他眉开眼笑得鱼尾纹爬了满脸。

一上午都在做工作交接，中午都没赶上吃饭需求评审会就要开始了。这已经是需求变更的第三次评审了，第一次因为“客户要解决什么问题不清晰”被拒绝了；第二次因为“设计方案实现难度大”又被驳回了。这次唇枪舌剑了两个钟头，最后研发经理问，数据量有多大。你说具体的数据预估还需要客户进一步提供，能不能先开始研发的工作。研发经理不咸不淡地说，那等你确定了数据量还有性能指标，咱们再来评审吧，散会。瞬间大家走得干干净净，只把你留在原地。

刚从会议室走出来，UI设计师就把你拉到了另外一个会议室，那里正在展示新设计的几个图标。设计师总监热情介绍几个图标的设计理念。可是你就是觉得表意不明。你搜肠刮肚想找到高情商话术向设计师们委婉表达你的观点，顺便让他们再接再厉。可是话一出口，设计师们神情暗淡，表示已经进了最大努力了，而且叉叉叉叉头部竞品也有类似的图标设计，要不你找个觉得贴近你心意的，让他们照着改改？球顺利的传回你的脚下。你刚想怎么拒绝掉，售前工程师的电话就打进来了。你本想跟设计师们继续理论几句，无奈电话催得急，你推门离开会议室。于是，趁你不在的功夫，找合适图标的任务被一纸会议纪要锁定到了你的身上。

售前工程师给客户出的方案被客户领导全盘否定，批评不够贴近他们的场景，需要产品经理的支持。售前工程师表示为了今年的业绩指标，这个客户绝对不能得罪，必须让领导对我们的产品和方案百分之一百二十的满意。售前工程师已经请示好了老板，安排下周一客户领导与产品经理（也就是你）的当面交流，而且交流如果顺利还需要产品经理配合，来写招标文件。现在需要你自己预定周日到长沙的机票，别耽了第二天的客户交流。售前工程师还慷慨表示，去了长沙他除了请客吃大餐外，还带你去洗脚。你长叹一声，周末的安排和下周末的晚上又泡汤了。

回到座位，联系客户提供一下数据情况，又把需求池翻了一遍，准备规划下个版本的需求。研发和测试一起来找，几个人把你的座位围得水泄不通。原来是几个bug让研发和测试争论不休，测试说这个实现跟需求完全不一样嘛，研发说我以为是这样的；测试说这个功能不应该是这个效果，研发说你不懂业务，数据就是这样的；研发说这么设计实现太麻烦了，我有个简单的方案，测试说你问产品行不行吧；研发和测试一起说，你这个PRD写的不够详细啊。你一个一个解决完，已经到了晚饭时间，你才想起来午饭就没有吃。

点好外卖，等着骑手送餐的时间，刚画了几张原型图，研发经理找过来，有个事情需要你了解一下，现在的进度不理想，这个版本估计要延期了。你想起刚接下来的项目经理的工作，战战兢兢地问，预计要延期多久。研发经理掐指一算，估摸要一个月。你只觉得血压升高，太阳穴突突直跳。经过半个小时的拉锯，研发经理不情不愿地把延期时间降到了两周，他去动员研发和测试加班，你去说服老板与客户。
终于晚餐送到了，刚吃了没两口，领导又踱步走来，后天跟老板汇报工作，你准备个项目进展的PPT吧，一定要言之有物，最好把项目现在的数据整理好放上去。今天辛苦下，加班搞一搞，明天上午给他再来改改就可以了。顿时，你觉得这晚饭也吃不下去了。这还没完，领导临走前又说，最近客户反馈我们的文档质量不高啊，你还是需要把把关，这次项目的用户手册就全权交给你负责了，质量一定要有保障，最好做出一个标杆来。

看着夕阳西垂，你推开已经变凉的晚餐，打开了Powerpoint。

等到整理完项目报告，发给领导。同事们走得已经差不多了，打车要排队50分钟，你咬咬牙没加调度费，准备去坐地铁。公司楼下的共享单车又没有了，只能走去地铁站，只不过到了晚上你再没力气一路跑过去了。天可怜见，你赶上了地铁的末班车。回到家里，你连洗脸刷牙的力气都没有，躺在床上就要睡去，就在你坠入梦乡的一刹那，公司群里@你的消息让手机一阵响铃。你挣扎着爬起来，去回公司群的消息，客户那边又出问题了……

以上就是B端产品经理的一天。

当然了，大家也不用害怕，一般情况下B端产品经理工作中苦逼事情也不会浓缩到24小时里去。不过提到的这些事情，大家或多或少都遇到过，并不陌生。

B端产品经理没有那么风光

在早些年面试产品经理的时候，问到大家为什么要做产品经理，有人这样回答我：

产品经理这个岗位是CEO的培训班；产品经理是一款产品的灵魂。

这样的理解，如果当作自己对未来的期望与要求是很好的，可惜B端产品经理并不是这么风光的。大多数的B端产品经理并没能成为一款产品的灵魂，更没能走向CEO的岗位。曾几何时，在互联网和移动互联网的爆发期，的确涌现出无数产品经理伴随着技术和科技的浪潮，一步步走上了人生的巅峰。不过随着技术的发展，行业成熟度的不断提升，岗位职责的不断完善，协作分工的持续精细化，B端产品经理早就不是真的能在团队中呼风唤雨的“经理”了。并非当上了产品经理，未来职场的上限就高不可及。

它只是B端软件服务领域的一个细分岗位，仅此而已。作为B端产品经理的你，或即将成为B端产品经理的你，是B端产品与服务公司中的一份子，是复杂的产品交付流程中的一个环节，是漫长商业链条中的一个参与者。

B端产品经理需要的是脚踏实地，一点点地为团队贡献自己的价值，关注更多的不是如何通过巧妙的创意带来增长，而是如何为客户解决一个又一个棘手的问题，一点点优化企业的管理、流程。确保产品能在客户的实际环境中运行起来；帮助用户能够使用产品达成业务目标；持续优化产品让用户感觉方便、好用；支持他人或亲自完成市场调研、行业研究、竞品分析；帮助销售、售前的同事谈客户，写标书，甚至帮助客户写招标文件；帮助售后来做交付，应对客户的问题……每一项工作都需要细致、耐心、坚韧。

B端产品经理是否适合你？

我在职场中遇到的大多数人对自己的职业道路规划都是机会驱动的，并且伴有比较严重的路径依赖。也就是说遇到了什么样的机会，就走上了什么样的道路，而且一旦走上了这条道路，就不再会考虑人生中的其他选择。

不过关键的问题是：B端产品经理这个岗位是否适合你？

我遇到过很多并不适合做B端产品经理人，从他们面试中的表现来看，也许他们转去做C端的产品经理、做销售、做运营、做售前可能会更加合适。但是这些人在回答“职业规划”这个问题的时候，全都信誓旦旦地表示：我还想继续做产品经理，想继续做B端产品经理。问到为什么？大多数人都回答说：我有了一定的经验。

那么借着这个机会，我们通过上文提到的“B端产品经理的一天”来看一看，这个岗位到底是否适合你。

咱们从以下几个方面来看看B端产品经理的工作是什么样的。

• 企业文化
• 客户压力
• 团队规模
• 工作内容
• 成就感来源
• 成长空间
• 未来发展

企业文化

很多C端产品公司的企业文化都可以提炼为几个方面：

• 海盗精神
• 增长黑客
• 精益创业

C端产品公司的目标是向广大的普通用户直接交付产品，产品可以是电子产品，可以是App，可以是一项或多项服务，并且其追求的是特定产品定位下用户群体的最大化。海盗精神讲究的是打破规则，锐意进取，其代表是美国的苹果、PayPal等公司。增长黑客相比大家也耳熟能详，讲究的是用极少的资源投入，通过创新，找到创意性地带来指数倍增长的机会与方法。精益创业不仅仅是一种文化，对C端产品公司还代表着企业发展的方法论。

C端产品公司，以科技公司为代表，追求创业、创新，追求产品体验至上，追求让用户惊喜（也就是所谓的“啊哈时刻”），追求技术和算法解决一切问题。在C端公司，尤其是那些新兴的互联网公司、独角兽企业，对员工的穿着没有要求，公司随处可见零食饮料，如果地方允许的话，还会摆上咖啡角或者酒吧吧台，考勤要求不严格，推行弹性工时，个别公司甚至没有考勤，还有公司会配上游戏机、活动室，一些公司允许带宠物上班，甚至还有公司宠物，比如“即刻的9号员工”。C端公司信奉让员工舒服了，才能带来最好的创意。

B端产品公司就不是这样的了。B端产品公司讲究的是客户优先，讲究是多部门协同作战，讲究克服各种各样的困难，向客服交付预期之中的产品或服务。创意、创新是好事，但是在B端产品的生产与服务中，更重要的还是纪律、配合、服从。B端产品的成功考验的可不仅仅是产品经理，也不仅仅是产研团队，还有销售、售前、交付、售后、客户成功。这些团队倾力配合，才能使得产品最终在客户侧发挥作用。除此之外，还有营销、会展等部门的参与。

因此B端公司往往都会强调纪律性，强调考勤、打卡时间、工作时长；强调服务，强调客户反馈的响应速度；强调客户立场，在客户面前表现服从、谦恭、专业性。一些B端产品公司为了严格控制项目的成本，还会要求员工记录自己在项目中的工时，便于对项目进行更严格的管控。（当然也有一些公司有这种要求是出自老板的不安全感）

C端公司中个性十足的“游侠”到了B端公司也要变成“狼群”中的一份子。

客户压力

C端产品公司虽然注重用户，但是并不注重某一个具体的用户。他们在乎的是数字，包括日活、月活、留存、转化等等。某一个用户把产品夸上天或者骂成翔，都不重要，用户群体的整体口碑和使用情况才是关键的。

B端产品公司则不其然，B端产品很多情况下，客户与用户是分离的，决策购买产品的往往并非最终的用户，而是客户企业中某个岗位的领导或是委员会。B端产品的目标有时候除了要解决客户企业中用户面对的问题外，还要照顾关键人物，帮助其“升官发财”。因此项目的管理中就会出现关键决策人，用户是否满意可能是第二位的，关键决策人必须满意。

在正常的分工与工作流程中，面对客户侧领导的一般是销售和售前团队，SaaS产品可能还会有客户成功团队。一方面要搞好客户关系，另一方面要站在客户的角度想着怎么跟其他“政治”因素结合，推动项目进展。在这个过程中，客户会不断施加压力，以求最终的产品或项目达到他的预期，需求方面的，方案方面的，体验方面的，服务方面的问题会源源不断提给B端产品公司。

压力的应对是一个层层传导的过程。

销售、售前、售后等前场人员会将遇到的压力向产研团队传递，常用的手法包括：

• 要求产品经理直接跟客户领导进行沟通
• 要求产品经理代表产研团队给出客户承诺
• 要求产品经理帮助完成标书撰写等工作
• 要求产品经理去客户现场处理问题

一般遇到这种情况，虽然并非B端产品的职责所在，但是产品经理还是会积极配合。

为什么？作为对产品最熟悉的人之一，作为对未来产品的规划最熟悉的人之一，帮助其他团队应对客户的压力是B端产品发挥价值过程中的必然选择。

团队规模

这里提到的团队规模特指产品团队，而不是整个产研团队。C端产品的团队规模一般比较大。尤其是一些资金充足的公司，正在扩张中的业务配备的产品经理从人数上看就觉得无比豪华。曾经做过工具类的产品，一个系统平台（iOS）就配备了5个产品经理。大家为了一个四个字的文案，从目标人群定位、用户画像、心理状态、触发场景、文案发音等等角度撕了2个多小时，还兴致勃勃没有要完结的意思。先抛开会议的效率不论，C端产品经理对于产品关键细节的追求是非常执着的。

而B端产品经理的团队规模就相形见绌了，在B端产品公司，往往一个产品经理独立就负责一条产品线，甚至还有产品经理被安排同时负责两三个项目。如果遇到超过3位产品经理一起来参与某个产品，那很可能这款产品是公司的战略重点。在一个接近万人的公司，当我管理着6、7人的产品经理团队的时候，即便我们同时支持着好几个项目，仍然有不少人觉得这样的团队已经非常“豪华”了。B端产品团队的规模可见一斑。

工作内容

工作内容要看团队对产品经理的定位是什么样的。一般B端产品公司对产品经理的定位分几个不同的方向：

• 偏产品行销
• 偏产品规划
• 偏产品设计
• 偏项目管理

偏向行销的产品经理对于产品的商机更加敏感，其目标是为了签单，达成公司的业绩目标。偏向行销的产品经理往往会站在前场（销售、售前）的立场上与产品研发团队进行配合，其工作内容跟售前岗位有很多重合，常常会配合前场同学去投标写标书，基于产品的现状设计解决方案，向客户进行产品的宣讲，配合营销团队制作宣传资料，与各个大区的销售团队做产品的推介。一言以概之：立足销售，促进业绩。

偏向规划的产品经理对产品方向的把控与选择至关重要。一些公司中虽然有产品规划这样的岗位，但是实际上其职责都是由产品线或BG的总经理把控的。产品规划经理重视对市场与行业的研究，通过数据而非感性地来认识市场、市场的变化趋势，重视对竞品、竞争对手的持续跟踪，注重政策、经济、文化环境带来的机遇和风险。产品规划经理对定价非常敏感，注重产品效果的宏观把控。产品规划经理提出产品的愿景，并不断根据实际的情况来进行审视和调整，还要与营销或者运营配合，抓住稍纵即逝的市场发展机会。一言以概之：定方向，抓大局。最终决策，往往还是要看领导。

偏设计的产品经理为产品设计的最终效果负责，需要将产品规划的愿景逐步落地。产品设计师会对接需求，为团队讲述用户故事，设计用例，往往还需要绘制原型并设计交互体验，甚至还会参与到软件本身的架构设计中，其中高阶的产品经理还会被称为产品架构师。一言以概之：产品真正的设计师与灵魂。

偏项目管理的产品经理常见于小型的项目以及外包公司中，这些产品经理主要的目标是保障项目成功，更确切地说，是保障项目按照项目合同上的要求交付。这种产品经理从职能上更像是项目经理，不过需要把产品的设计工作也兼顾起来。一言以概之：项目完成并交付最重要。

所以在入职一家公司之前，一定要问清楚，这家公司对产品经理的要求是什么，一般情况下，偏行销的岗位不太容易和其他的岗位混淆。不过偏规划、偏设计和偏项目管理这三个方向还是比较有迷惑性的。我在面试的时候经常遇到一些候选人，入职上家公司的时候，以为自己是要做规划和设计，结果去了之后发现有大量的项目管理工作，跟自己的职业规划不符合，只能选择离职。

无论是以上的哪种，B端产品经理的工作都是极其繁杂和琐碎的，如果走上管理岗位，同时不能脱离一线的话，就更加麻烦。在工作中需要非常的耐心，非常的细致，非常的忍耐，除了工作量带来的压力之外，背锅、吵架、打杂、调解，甚至表演（发布会或者对客户）、间谍（对竞争对手）、赌博（做产品决策）都是必不可少的。

成就感来源

产品经理的成就感来源是一个仁者见仁智者见智的过程，跟个人的性格、经历、追求相关性很高。不过做C端产品和做B端产品，过程中为产品经理带来的爽点还是有蛮大区别的。

C端产品追求的是用户的“啊哈”时刻，追求的是高速成长。每当用户在社交媒体上由衷称赞产品，每当看到用户数据猛增，每当收入保持高位，每当看到自己设计的功能成功推广，每当发现新的增长机会，这些就是C端产品经理工作中的“啊哈”时刻。

B端产品经理也关注数据，如果是可销售产品，会关注销售数字、利润数字，但是更重要的是我们的产品真真正正帮助客户解决了工作中的问题，克服了技术上、流程管理上的难题。无论是新的技术手段得以在产品中运用，还是帮助客户解决了实实在在的难题，推动客户的流程、制度、管理得到了进步，或者是被客户认可，再或是自己负责的产品线大卖，被市场成功验证，这些都是B端产品经理的高光时刻。

其中被客户认可是非常常见的。
如果客户侧觉得某位产品经理表达清晰，对他们的需求理解到位，能够帮助客户落地项目，那么很可能愿意持续跟这位产品经理沟通交流。
而且从未来的发展讲，B端产品经理跳槽去甲方也是常见的操作。

有些人可能说，我做一份工作而已为什么要考虑成就感？

诚然，对有些人来说，确实只是需要一份工作，赚取报酬来支付生活中的开销。但是对于B端产品经理这样一个劳神费力的职业来说，只有能够从工作中获得成就感，获得快乐，才能做的长久。不然当繁琐的琐事将你埋没的时候，当公司的文化价值观与你渴望的生活有冲突的时候，你很难找到坚持下去的理由。

成长空间

成长空间是一个大家都很关心，但是又很难总结的方面。

原因很简单，脱离开具体的企业来谈成长空间是不可取的，成长空间是企业根据自己的文化、管理方案、业务发展来给出的。

理性地分析成长空间可以从以下几个角度来考虑：

• 领域深度
• 行业发展趋势
• 公司团队结构
• 公司文化

当讨论成长空间这个问题的时候，领域这个词的概念与软件研发中“领域驱动设计”的领域不同，我是这么定义领域的：面对的问题、解决的方案、使用的技术等维度，具有高度相似性的问题域。

比如：
大数据分析领域：是从使用的技术“大数据”和解决方案“大数据分析”来描述的；
企业信息化领域：是从面对的问题“如何通过数字化管理企业”来描述的；
数字化转型领域：是从使用的技术“信息化”和面对的问题“传统企业如何通过信息技术优化管理，提升效率”来描述的；

我常说B端产品经理一定要成为领域专家。因为在一个具体的领域中，经验、能力、人脉资源是可以持续积累的，并且如果想有良好的成长空间，这个积累必须要做。

因此要定位自己的领域，需要注意这个领域不应过小，如果是做OA的产品，将领域定位成“企业流程管理”就明显太小了，同样，如果做协作工具，将领域定位成“项目管理工具”也会不合适。领域太小会限制你的眼界，只看眼前的问题，格局就会小。另外，这个领域需要具有通用性的价值，比如“持续交付”这个领域要解决的问题，就是无数的软件研发团队当面面对，未来也会持续面对的，再比如“云服务”这个领域，随着越来越多的企业上云，业务上云，云的能力也越来越强大，云的基础建设需要持续增强、能够提供的服务也持续增多。这样的领域定位就是非常适合的。

如果说领域是横向的，行业情况就是纵向的了。行业也就是常常大家说的赛道。公司和团队都希望产品经理在一个具体的行业深扎，甚至在更细分的行业扎根。在招聘的时候，我们都期望能找到有行业经验的人，可以直接上手工作。不过从成长空间的角度考虑，产品经理自己要有掂量。原因很简单，作为普通的产品人，选择赛道是一种押宝行为，大家对赛道的预判很难完全准确。就拿在线教育这件事，原先借着疫情的带来的“商机”，以及优生优育背景下家庭“守住阶级”的焦虑，大风把K12的猪追到高空，可惜随着“双减”一纸规定，这只猪摔得骨头渣都不剩。所以站在未来发展空间的角度，产品经理是否要死磕一个行业，我一直持保留意见。当然如果非常看好，某个行业就是这位产品经理的热情所在，比如有人就喜欢旅游行业，那么“死磕”就是一种感性选择，就不在我们的讨论范畴了。

再多说一句，在高端岗位招聘的时候，其实不太关注历史的行业经验，因为作为高端人才，他们的思维模式都是高度抽象的，往往会从事务的根本上来思考并解决问题。

再来说说公司团队的结构，上文已经提到了，成长空间很大程度上跟某家具体的公司能给产品经理提供什么样的职场空间。

有人要说，一家公司、一个团队给的空间不够，我就跳槽好了。对于单次或特定情况而言，这么讲是成立的，但是如果拉长时间区间，将每一次跳槽带来的机会成本考虑进去，这么说就有问题了。做产品经理1～3年，面试的时候对方会关心你在这几年中的成长，能否独当一面；针对3～5年经验的产品经理，面试的时候对方关心你有哪些成功的经验；针对5～10年经验的产品经理，就要关心在领域或者行业有哪些积累，或者是是否能面对有挑战的开放性问题了。所有职场人都知道一个基本的常识，在一个领域呆的时间短，就不会有机会深入；在一个行业呆的时间短，就很难有机会积累，在一家公司呆的时间短，就不会有机会试错、获得经验，最后取得成就。而且对于一些想走上管理岗位的人来说，带团队的经验更是要在某家公司获取认可之后才能获得的。

诚然，对每个人来说，找到职场的方向并不一定非常顺利，很可能前面的一次或几次经历都被验证是错误的，但是如果事实被不断频繁的被证明自己的每次选择都是错的，这样的人必然很难在职场上走得长远。

要考察公司或者团队能否提供足够的成长空间，要考虑以下几个方面：

• 团队规模：越大规模的团队，提供的空间也就越多；小规模团队依然会有机会，不过需要激烈的竞争；
• 团队在公司内的位置：也要看公司对团队的定位，有些公司给团队的自由度比较大，有些公司则不然；
• 团队的成长性：大公司团队林立，高成长空间一般出现在高成长团队中，我亲眼所见团队由于积极进取，不断扩展其业务边界，从一个小组变身部门，然后变身产品线，最后变身事业群，小团队的那些“元老”们，只要跟上了队伍的发展，都有了不错的成就
• 团队管理风格：这个团队对成员的培养是什么样的？是否愿意给成员更多的成长机会，更多的发展空间，更多的试错机会？其中也包括领导的管理风格，那种愿意成就下属的领导可遇不可求，跟对人也很重要。

未来发展

我在面试的时候，往往会问起对方的职业规划。我收获到最多的答案是：我还是想做B端的产品经理。

从我提问的角度来看，这个答案是正确的废话。不想做B端产品经理，就没有必要参加面试了。我问的这个问题是想要了解候选人对个人职业发展的思考，想要了解他们对职场追求的方向，以及对产品经理这个岗位未来可能性的理解。

未来的事情不可言喻，很多时候际遇更为重要，这里只是提出几条B端产品经理可能的未来发展道路：

• 产品团队管理路线
• 事业部管理路线
• 架构师路线
• 其他路线

产品团队管理路线是比较常见的，从普通的产品专员到产品经理，再到高级产品经理、产品专家，后续开始带产品团队，成为主管或者总监。这条道路一方面需要自己的水平过硬，不然往往混不到高级产品经理或者专家。现在很多产品经理挂着高级产品经理的title，为了达到某些公司的薪酬基线，但实际做的还是最基础的执行工作，连产品的问题都发现不了，如何改进没有思路，更不要说是关键的产品决策了。另一方面还要对团队的管理有所建树。带产品团队和自己做执行是完全不同的感觉。

事业部管理路线也比较常见，不过需要一些机遇。往往是优秀的产品规划人员，同时具备出色的管理能力，并且遇上了事业部经理空缺，或者团队开拓了新的业务方向，于是B端产品经理挺身而出，身份角色转变为团队管理者，肩负一条产品线；或者荣升部门的负责人。

架构师路线相对少见一些。产品设计师在产品设计领域持续精进，走资深专家路线，并且对于行业、需求、项目管理、软件开发、部署交付等等领域都有相当的经验，则会走上产品架构师的道路。少见的原因一方面是现在产品架构师这样的岗位少见，更多的情况虽然一些产品经理做的是产品架构师的工作，但是他们的title往往是产品专家或者产品总监；另一方面是B端产品领域对产品设计的重视度不足；再有B端极其优秀的产品设计师也的确少见。

其他路线包括专职到其他相关的岗位，比如销售、售前、解决方案架构师、咨询师等等，这些路线跟个人的诉求或是能力相关性更高，我也就不多赘述了。

至于还有那种自己创业当了老板或合伙人，以及不再当产品经理，转去卖煎饼、开滴滴的，就压根不在未来发展的讨论范畴内了。

B端产品经理适合你吗？

花了这么多篇幅来讲解B端产品经理的生活，面对的压力，未来的可能性，那么看到这里，你觉得自己真的适合做B端产品经理吗？

其实发现自己可能并不合适，并不是什么大不了的事情，我这里并没有劝退任何人的意思，不过作为职场人或者说“打工人”，生活中大多数的时间都是在工作，或者是在做跟工作相关的事情，比如积累知识，吸收新的信息，或者比如我在写这篇文字。那么你要从工作中获得快乐，如果说快乐比较难，那么至少你也要从工作中获得成就或满足。如果这样的生活你不想接受，那么不妨换一个能让自己开心起来的工作。要相信自己，人的潜力是很大的，不适合自己的道路就是遍地荆棘，摆脱了以后反而能踏上康庄大道。

如果你觉得自己真的可以接受这样的生活，那么恭喜你，做为B端产品经理，你已经迈出了成功的第一步。