在课程当中，赵昂老师讲道：定位有低中高三个层级，分别是目标定位、身份角色定位和愿景使命定位。
目标定位所对应的是成果，它是外显可见的，是可以评估和衡量的；
身份角色定位对应的是评价，比如：你是一个什么样的人，在不同场景下，我们会怎么介绍自己？如果是用一段话会怎么介绍自己？
愿景使命对应的是系统，它是关于社会的、人类的、世界的，呈现的是更宏大的场景。
在定位的三个层级当中，身份角色定位最容易与营销定位混为一谈，从而将一个人完整丰富并且与个人成长和职业发展密切相关的定位只狭隘的归集成一个看上去明晃晃的职位或者是头衔。所以对于身份角色定位的偏离，最容易让我们误入到自我定位的歧途。
定位的三个层级中所传达出的理念，在企业人才管理中同样具有高价值的指导意义。
在管理学中，有一条彼得原理(The Peter Principle)。它是由管理学家劳伦斯.彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
一个组织的人才管理中出现彼得原理现象，一方面是管理和决策者对于人才任用及组织能力结构缺乏全面客观的判断所导致，对员工在企业内的生涯发展全生命周期缺乏系统化和动态的匹配机制。另一方面也与员工个人的自我定位模糊有关，盲目以晋升和外在职业发展为目标，从而忽略了内在能力的提高。
而真正的身份角色定位不是一个虚空的Title，它有以下几个重要特点：
第一，能够踏实列举的，而不是虚夸的，是在这个定位下能够真实展现出来的能力或价值；
第二，是有抓手的，比如在这个定位上已经做过什么或准备做什么，也可以是立足于当下面向未来的期待。
如果组织管理者和决策者在进行人才晋升和岗位调整时，一方面以身份角色定位的内涵作为胜任力和任职资格筛选的条件，同时将目标定位所呈现出的可衡量的工作成果作为考核的依据和标准，再辅以愿景使命定位综合评估与企业愿景使命和价值观的匹配程度，那么就可以全面应用到人才招募与选拔、绩效管理、人才梯队建设等系统人才管理体系当中。
同时，根据组织战略目标所需具备的组织整体能力结构，对照当前人才队伍所欠缺的部分进行系统培训，这样就形成了组织层面的团队人才定位的双螺旋结构，也就避免了彼得原理现象的出现。
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