《赢》
读书得势力些，对自己才会开卷有益。只能站在本书上，结合自己切身思考，才会有价值，不然纯属纸上谈兵，以下是个人读后所触碰的边界，不当之处，请批评指正。
一、两块基石
第一块基石是使命，就是指引前进的目标，就是方向。咱们天立教育集团的使命是“做中国基础教育的创新者和引领者”，这块基石一旦确定，就要为之而奋斗。
首先，集团各成员学校要在骨子里真正坚信这个使命，并为这个使命赋能，赋予极大的意义，坚信在做一件伟大的事情，根据吸引力法则，相信就能实现。
其次，就是要往践行使命：用什么引领？在什么方面创新？得有话语权，那么每一所天立成员学校在当地必须是第一的位置，因为成为第一是心智占领的唯一捷径。有效的使命就会在一个一个成功中，让大家奋斗的方向在自证预言中逐渐清晰，这项伟大的事业一定会实现。
最后，把多个成员校区域性的第一这个心智占领合并在集团之下形成一个大的单位“1”，那么中国基础教育的创新者和引领者这个标签就会逐渐呈现，就会抵达使命。
第二块基石是价值观。要实现第一块基石的使命，就要在价值观上生根保障的制度。咱们集团六大核心价值观“学生为本、教师幸福、校社共育、传承融合、大雁精神、持续发展”。在同一套价值观的驱使下，所有人都知道哪些事能做，哪些事不能做。比如围绕着“学生为本”就会有制度规定，禁止体罚学生。一旦与价值观偏跛，就要严厉禁止即处理。我们可以看看阿里在价值观上是怎么处理的？
2011年2月21日下午消息，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户。其背景是2008年金融危机后，阿里的部分销售人员迫于业绩压力，纵容骗子在网站上发布虚假信息吸引消费者，很快受骗的买家联合起来向阿里索赔，最终导致阿里B2B公司CEO卫哲和COO李旭晖引咎辞职。卫哲事后反思：再小的组织，都要有自己的价值观，不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！
这两块基石要严严实实的在每一位天立人心中，只有这样，才算称得上尺码相同的人，才能同频共振。这两块基石就是一副理性的眼镜，能辨别真伪，能被这两块基石所绊倒的人，或避开这两块基石绕道而行的人，也是要淘汰的，终究会形同陌路。
二、三驾马车
1.何为三驾马车？
所谓“三驾马车”，不是说三匹马拉的车，而是说三匹马一组一辕，分前、中、后三组来拉的车。天立学校不就是这“三驾马车”吗？按照古代“三驾马车”的配置方法顺序依次是高中、初中、小学。这也是正是广元天立学校12年一贯制学校设置教学阶段规模及意义的原始模型，用高中的办学影响力即公关产品“清华北大”升学率带动小学、初中的发展。
2.三驾马车的配置
古有“千乘之国”之说。就是有一千两战车，一辆战车是七十五人，那么就是七万五千人的部队，这就是他的军事实力。这还是仅战车。当然离不开“革车千乘”。革车，是辎重车，装粮食、战具、炊具、衣服等物资的。《司马法》说，一辆革车配十个炊事员，五个保管员，五个管养马的，五个管砍柴打水的，共二十五人。所以一千辆革车是两万五千人，这一加起来就是“带甲十万”。
说这么多到底想说明什么呢？就是理解学校的配置呢？应该是扁平化的结构。其一，学校应有前勤、后勤之分，不恰当的粗暴分法是除三学部为前勤，其它统统归于后勤，包括行政服务部门；其二，根据集团使命，“中国基础教育的创新者和引领者”肯定不是服务出来的，肯定是三学部创设出来的。因此学校的一级责任结构当属三学部校长，二级责任结构当属服务部门，如四大部门、几大中心等，类似革车类要为一级结构配置好资源，作好服务。当平级结构多于7个，就会陷入混乱；其三，集团考核的指标抽打在“三驾马车”的三学部校长身上，那么就调配服务及后勤部门的权利与义务，因为只有自己切身相关的利益才能使自己的力量最大化。
3. 马夫的领导力
马夫就是学校校长。校长的权利来自于对资源的支配能力，因此校长最基本的事项是当一个资源提供者和促成信息对称的协调者，当然还得有自身匹配的领导力。
（1） 领导者的八条行为准则
坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想、实践梦想；深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定、说出得罪人的话；以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动；勇于承担风险、勤奋学习、成为表率；学会庆祝。
（2） 人事管理
你的指令要有能力的中层团队执行。哪些中层才是有能力呢？需具备“4E（1P）”及“四特征”。“4E（1P）”有：第一个“E”是积极向上的活力（energy）; 第一个“E”是积极向上的活力（energy）;第二个“E”是激励别人的能力（energine）; 第三个“E”是决断力（edge）,即对麻烦的是非问题做出决定的勇气；第四个“E”是落实工作任务的执行力（execute）; “1P”看是否有激情（passion）；
“四特征”是：第一个特征是真诚；第二个特征是对变化来临的敏感性；第三个特征是爱才，希望周围的人比自己更优秀、跟聪明；第四个特征是强大的韧性。
（3） 危机管理
危机管理的分两步看。一步是事前的智慧，要有规则意识。人不是孤立的，肯定生活在网状圈里，那么校内的规章制度的建立，有助于解决80%的事务，20%需特殊对待。那么校外同行间，需尊重对手，毕竟他们身后早有一套圈子系统，靠你单人抬起，阻力何其之大；二步是事后的智慧。第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕；第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相；第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来；第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化；第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强大。
“三驾马车”的使命是统一的目标。根据制胜法则，校长要有教练潜质。因为统一的目标不会自动产生，教育教学专业技术不同的老师也不可能自动走到一起，这必须经过校长的努力，只有校长的教练才干，才能提供学校赢所需要的动机、能力与方向。
三、不负使命
除了以上资源配置及能力匹配以外，“三驾马车”要完成使命还得有战略性的达到路径。
1.五张PPT下的战略
幻灯片1，今天的竞技场是什么样的？要对自己所属的行业做一个深入的调研，包括竞争对手、市场份额、行业特征、竞争者的优劣势、购买对象及购买方式等。集思广益把每个人的解答放在一起，最终的目标就会显露出来。
幻灯片2，过去一年里，各竞争对手改变市场的举动、是否有人引进了新产品、新技术、新的销售渠道？是否出现了新进入者，它的去年业绩如何？要对每一个竞争对手的额动向进行深入分析。
幻灯片3，你的状况如何？过去一年里，你的表现对市场格局有何影响？你是否有新动作，如收购了企业、引进新产品、挖对手销售人员、从某家创新企业得到了一项新技术，你是否失去了过去的某些竞争优势，如产品、技术、销售经理。
幻灯片4，有哪些潜在的变量？在下一年，你最担心什么——竞争对手的招数能否把你封杀出局？你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则，会不会针对你兼并收购。
幻灯片5，你有什么胜招？你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？怎么样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
有时答案就在为什么里面。能回答着五张PPT上的问题，足以能制定出战略，这简直是手把手的从分析到行动教练。
2.有机增长三原则
原则一，首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。这不得不让我想起集团对于新建学校的校级领导的委派，或许就是此条原则吧。
原则二，夸大宣传新项目的潜力和重要性。类似今年高开高启的德阳天立品牌推见会。
原则三，给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。
3. 六西格玛品控
其实一本书就在另一本书里。六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。六西格玛是对每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
界定：确定需要改进的目标及其进度，界定前，需要辨析并绘制出流程。
测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
四、幸福人生
工作又贯穿于生活，所以对于生活与工作的平衡很重要，有以下三点经验之谈：经验一，无论参与什么游戏，都要尽可能地投入；经验二，对于你所选择的工作与生活之外的要求和需要，要有勇气说“不”；经验三，确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。
人生是以工作为载体进行自我实现的。当处于赢的局面，不仅是物质层面的，还是精神层面的，都能带给自我满足感。正如咱们集团天立教育提出“缔造卓越天立教育,成就师生幸福人生”的办学使命。
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