刚开始做培训工作，容易产生一种“打杂”的感觉，因为培训人太容易被当做一个边缘岗位，被安排一些本职之外的工作，当然，还因为一场培训的实施，本身就涉及很多“杂务”，培训人不等于讲师，台前之外，更多是幕后。所以在刚做培训的这两三年时间里，我一直在努力多做尝试和体验，希望能够看清培训的全貌，更清楚认识培训的价值。
培训，和公司里任何一个其他岗位一样，存在的价值在于能够解决问题，用培训的方法解决。那培训到底是一种怎样的方法？——培训是一种间接解决问题的方法，培训以培养具备解决问题能力的人为目标。
【培训的先决条件】问题是什么，以及什么样的人能够解决问题，是做好培训的先决条件，在这本书中写到的，岗位体系、岗位能力、胜任力模型等等，这些都属于这个范畴。严格意义来讲，这部分不是培训人的主业，至少，不是一线培训人的工作，我认为这块属于培训主管、公司高管的工作——他们可以从全局进行审视，明确哪些问题要用培训手段解决，然后再进行人才整体布局。一线培训人的工作，就是要将问题本身理解透彻，并找到合适的工具和方法，进一步推动人才发展落地。总结来说，培训前，需要借助组织力量界定问题，让培训成为有源之水，后期才能源远流长。
【培训硬实力】项目规划、课程开发、效果评估。在项目管理的领域有一个“三要素”的说法，是指“时间”、“成本”、“质量”，那么在培训领域，我认为三项硬实力就是“项目规划、课程开发、效果评估”。
- 项目规划是个大方向，广义来说，它其实可以涵盖课程开发和效果评估，因为任何一项工作都可以被看做一个项目。在培训项目规划中，也要着重考虑“时间”、“成本”、“质量”，那么目标-结果的指标设定，就对应质量；预算制定就是成本；排列培训内容就是在考虑时间。当然，如果严格来定义项目，那必然有相应的项目经理、项目中的人员管理和奖惩制度、风险控制等等。
- 课程开发是培训人的核心能力。课程可以是讲授、游戏、演练各种方式。能够根据学员的学习需求，将知识、能力、态度的培养需要转化为课程，并有效传达给学员，这是课程设计这一环的核心价值。培训圈子中常常评价“人托课”和“课托人”，好的课程是产生好的效果最重要的前提。
- 效果评估是培训闭环的压轴戏。关于效果评估，其实在分享《培训审判》这本书时就聊了很多。我认为目前还没有太超前的理念能够先进于这本书，所以不做其它分享。
【更上一层楼--培训管理】一个培训部门的运作（制定各种规章制度并执行），以及公司整体人才需要（与高管共识要解决的问题）的计划，是作为培训管理者需要具备的能力。
以上是学习完前辈总结的培训体系之后，自己的一些感受，没有分享太多细节的做法，因为这些东西书本上都写的很详细，而且重在实践。未来，经历更多之后，可能会刷新一些不成熟的想法。
以下是本书的思维导图（并不是每一章都有对应，根据自己的理解做了整合）
培训体系
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