1. OKR是什么？
1.1 OKR的定义
OKR=O+KR
O=Objectives，目标（有挑战的、方向明确的目标）
KR=Key Results，关键结果（3-4个明确且具体的结果指标，且能确保O完成）；
1.2 OKR的特点（区别于KPI）
自上而下分解制定，注：分解OKR到部门的过程，确保公司的OKR可达成]；
KR要能确保O的完成，注: 人为刷KR指标，可能会对O造成负面影响]；
2. OKR的实施方法
2.1 操作流程
1）团队成员共计讨论制定OKR（接下来三个月/半年的目标和关键结果指标）；
组织所有团队成员，讨论得出1-2个关键OKR，示例模版如下：
2018Q4目标：努力为技术管理人员提供OKR的入门实践知识
关键结果1：11月底，完成OKR入门学习，并完成文章《极简版OKR入门》
关键结果2：12月底，获得50次阅读，和5个喜欢/赞
关键结果3：对所有的读者评论讨论，皆有回复
2）逐级分解，公司OKR/部门OKR/小组OKR…，可以考虑拆分到每个人；
3）周期性评估OKR实施进展（周/月/季度/半年/年...）
每周依据OKR，评估进展情况和当前工作内容的优先级，并在团队内同步。示例模板如下：
本周TODO（只放重点工作计划，通常3-5个就好） 目标（带达成目标的信心指数，初始为50%）
P1: 读完《OKR工作法》及补充材料
P2: 整理OKR相关笔记 KR1：完成OKR学习并完成文章70%
KR2：100次阅读，5个喜欢/赞40%
KR3：回复所有讨论60%
未来四周（推进计划） 状态指标（完成OKR的保障项）
文章初稿&&润色
请人试读&&修正
正式发布
文章推送 学习状态[OK]
读者满意度[未知]
4）庆祝关键进展达成
周期性Review工作进展和问题的同时，也别忘记庆祝进展，给团队鼓励，可以是小的展示会，相互展示阶段性成果，也可以是团建活动。这对保持团队氛围和状态很重要。
当然，也要注意控制庆祝的节奏。个人感觉最快以周为单位就够了。当然，团队Leader及时对下属工作进行反馈特别是表扬，随时要做。
2.2 指导方法
2.2.1 设定目标的原则
目标要明确方向并且鼓舞人心；
目标要有时间期限；
由独立的团队来执行目标（尽量避免相互依赖和扯皮）
目标要有挑战性（具体表现为有一半把握）
实施OKR之前，先要明确企业的使命
2.2.2 影响目标达成的5个常见因素
没有给目标设置优先级
缺乏充分沟通，导致团队没能准确理解目标
没有做好计划（任务分解很重要）
没有把时间花在重要的事情上（执行中跟随优先级）
轻易放弃（没有跟进目标很危险，需要反思和吸取教训）
3. OKR的6个使用场景
这一章，主要是书中一些 OKR 实践Case的总结，供大家参考。
3.1 场景1 如何开会讨论制定公司级的OKR
1）提前找人面向全员收集并统计最受欢迎的建议
2）每个高管带1-2个建议参会
3）汇总高管与员工的建议，并展示
4）讨论->辩论->争论->投票排序 ==> 得出三个目标；
5）Brain Storm，自由列举所有能衡量目标的指标（先讨论衡量什么比较容易，再讨论具体的值）
6）对5）归类并统计，找到能保障目标达成的指标是什么（目标通常都能覆盖用户指标、收入指标和满意度这三类关键结果）
7）给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR有挑战
8）最后5分钟确认最终的OKR
是否让人受鼓舞并觉得有挑战
KR是否有意义，是否能保障O的达成
3.2 场景2 服务部门的OKR如何和公司目标关联
这个场景，书中举例说明了一个研发经理如何制定了帮助销售团队实施目标的 OKR。笔者看来，主要有以下几个方法可以借鉴：
管理者们一起商量制订 OKR，效果会更好（比如，支持部门的负责人要与被支持部门的负责人达成一致）
通过讨论和提问，逐步明确目标，特别是可量化数据，比如服务部门的目标，通常是支持xxx团队实现目标，那么，就要从这个方向来逐步求解：
怎么去确认的确支持了xxx工作？可以举一个确实支持目标实现的例子？
解决歧义描述，让关键结果更明确
确认历史数据，来考量现在的关键结果是否可衡量
反推关注这些关键结果，是否真的能实现目标
校准边界条件，比如xxx情况下是否算 OKR 达成
最后，要确保关键结果是个积极的描述
关于这种场景，笔者还有一点补充，在稍微大一些的公司，不少 OKR都可能是需要不同部门共担的，这就容易出现大家都负责，等同于没有人为没有达成 OKR 这件事情负全责，这点该怎么办呢？
需要管理者有好的目标分解能力，OKR 分解到下级组织后，能边界清晰，且能确保当前这一级的 OKR 达成
如果发现确实无法拆分清楚，可能要考虑调整组织架构了，通常组织边界应该划在耦合度最低的地方
3.3 场景3 全公司的各级OKR如何设定（包含部分场景1的内容）
标准流程如下：
1）所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
2）管理层用半天的时间讨论 OKR。
3）管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的 OKR 设置。部门经理和成员通过会议，自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。
4）CEO 确认部门 OKR，如果发现有的部门对 OKR 理解有偏差，再和部门进行讨论。[管理层要确保各部门 OKR 达成，能保证公司 OKR 达成]
5）自上而下关联。部门经理在把公司和部门的 OKR 传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的 OKR。
6）个人 OKR（可选）。个人 OKR需要其经理确认。设定&&跟踪个人 OKR 的执行可以使用一对一沟通的方式，这是也是一种不错的指导方式。
7）全体会议。CEO 向全员解释 OKR 是什么，为什么这样设置，然后对其中几个进行示范性的拆解。解释时要涵盖上季度的 OKR 总结。会议气氛要积极。OKR是一个不断反思和迭代的过程，不用怕失败。
对于第一次实践 OKR，有三种方法能减少理想破灭的风险：
全公司只设置一个 OKR
全公司实施前，先用一个相对独立的团队去尝试
也可以尝试用 OKR 做项目管理，先让员工理解这个方法并养成习惯
3.4 场景4 在产品研发过程中使用 OKR 思想
首先，要求每个人在提出新功能时，都要要搬一个清晰的目标和一系列关键结果（可以理解为列成 OKR 模式），用来帮助大家更好的理解为什么要做，有多渴望做。
接下来，在产品迭代的每个生命周期里，使用看板做敏捷开发的日程安排，所有潜在 Issue卡片放在待办事项，开发人员挑选出来要做的，移动到正在进行，再到完成。所有的 MVP 都在看板上，并且包括标准化的描述、具体需求、原型草图等。
注意，这里每一个重要Issue都要回答清楚两个问题：1）通过这个功能我们试图达成什么目的？2）我们怎样衡量项目的成功与失败？
同时，有一个tricky的地方，是编写MVP卡片时，把 “O（目标）”换成了“假设实现了这个目标”，鼓励研发人员开阔思路来做。
上面这个实施方式看起来够好了吗？No~~~
一是明确的 OKR 要和产品的前期调研工作配合使用；
二是有了这样的 OKR Issue，还是需要做优先级排序的；
三是产品本身的 OKR 要结合公司的商业目标进行；
四是在跨部门协作中，也要应用相同的框架来对齐，更容易沟通，也可以激发更多建设性合作；
五是类 OKR 的阶段性反思和总结，也是必须的。
总之，这样的 OKR式的产品迭代管理，可以有效地进行优先级排序，跟踪进度，评价结果，总结反思，并且建立良好的沟通习惯。
3.5 场景5 使用OKR改进周报
在写这个场景前，先说一下周报的意义吧。因为，我估计很多人，都不喜欢写周报，估计更没人喜欢看周报 :-p。
给管理者看：
Manager可以通过周报知道每个人做了什么，将要做什么，有什么风险；
Manager可以根据这些信息，考虑是否要调整团队/成员的工作优先级，要协调什么资源来支持团队工作，有什么风险超出了团队/成员的处理范围要介入处理；同时，也是阶段性工作产出的评价依据之一；
给同事看，看同事的：
协作的同事也可以彼此知道那些要协同达成的重要目标有什么进展，有什么要同步配合；
给自己写，给自己看；
周报也是个人总结和反思工作的好时机：我这一周是否朝向目标有了实质性的前进，我是否在重要的事情上花了足够的时间，我遇到什么困难和问题了
写更长时间阶段的工作总结时，周报也很有用：比如，当我申请promot时，我能通过周报提炼总结出自己的工作内容和价值。
看自己团队成员的：
及时了解每位同学的工作进展/计算，问题和风险，提供有效地指导帮助；
发现团队中协作不顺畅的地方，协调沟通，信息对齐；
由此可见，周报是组织多维度沟通的有效工具，也是基础的管理工具，更是自己的总结沉淀。那么，如何用 OKR 来改进周报呢？这里介绍一个周报模板：
列出所有的 OKR 和信心指数，并把信心指数标记不同的颜色，比如红黄绿灯（提醒每个人为什么要做现在的事情）
列出上周的优先任务，并标完成情况，如未完成，标注原因（可以让团队了解进展，以及什么阻止了团队的前进）
列出下周的优先任务（通常三个就够了，要具体全面，比如，确定 X 项目的设计文档）
//这里也可以加几个不那么重要的事情，但要值得下周做的且下周能完成的；
列出风险或阻碍（无法独自解决的问题、控制风险）
备注（要简短、及时、有效）
3.6 场景6 避开OKR常见的坑
这些 OKR 的大坑，如下：
设置了多个目标（Google 可能需要，但大多数公司不需要）
设置 OKR 的周期过短--一周或者一个月
用绩效指标来驱动目标的完成（目标本身就是鼓舞人心的，要让目标来驱动业务绩效，唯 KPI 论要不得）
没有设置信心指数（ OKR 是要鼓励团队挑战目标）
没有追踪信息指数的变化（跟踪执行很必要）
把每周例会当作汇报，而不是谈话（OKR 执行中需要讨论问题）
没有庆祝节奏，过于严肃（团队即使还没有完成所有 KR，也该为追求卓越自豪）
4. 最后的建议
4.1 如何恢复目标的魔力
从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。这意味着要改变团队目标的制定方法、推动节奏和表现形式。具体这样做：
用目标来定义和驱动 成功，目标要务实、明确，让团队聚焦。（这里书里提供了一个数据，只有7%的人真正理解目标……笔者感觉低得不可思议）
别把绩效评估和 OKR 挂钩（OKR 让人挑战极限）
实时追踪目标进度，让团队聚焦，让成员自我驱动
在邮件中沟通目标（本质是让成员在很短的时间内找到自己和团队的目标）
自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
4.2 如何评估绩效、升职与加薪
持续沟通而非一次性评估，每月至少2次一对一交流，指导和校正，内容包括投入度，绩效水平与协同能力。需要管理者和员工各自分享观点，讨论问题如何快速改善。
这样，年终的评估只是日常交流的一个延续。
4.3 使用 OKR 的最后建议
只设置一个公司级别的 OKR，除非 公司有多条业务线；
OKR 的时间长度至少三个月起；
目标里不要有传统的绩效考核指标，要能鼓舞人心
每周盘点时，先从公司 OKR 开始，然后沟通部门级别的，个人 OKR 要一对一沟通；
OKR 自上而下关联，按照公司=>部分=>个人的顺序设定；
OKR 不是唯一一件要做的事情，而是必须要做的事情；
周一 OKR 进度确认是一次谈话，不是汇报或指标，要讨论信心指数、状态指标和优先级变化 ；
鼓励员工对公司的 OKR 提出意见和建议，让所有人都能参与其中；
把 OKR 公开
周五庆祝，可以让团队保持乐观积极；
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