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【案例分析：部门总结会成员工的批评会，HRBP要怎么做？我最近入职了一家销售公司做HRBP，刚好有个销售部门做2月份的总结，我为了了解业务就一起参加了，会议前半部分都很正常，每位销售人员都在总结自己好的不好的，以及接下来怎么做。等所有人做完汇报后，他们的部门经理就开始点评，内容让我大吃一惊，这位经理把每位销售人员都批评了遍，不管是工作的生活的都放在一起批评。事后我跟其他人以及他们部门的人了解了一下，这位经理在部门外的评价特别高，可在部门内评价就很一般。我跟销售总监反馈，总监说他们部门业绩不错，证明这个人还是有能力的，只要闹得不过分就不用管了，对于这样的情况我要怎么办，不管，这个部门团队肯定是要出问题的。部门总结会成员工的批评会，HRBP要怎么做？】
【摘要：本文的第一部分分享了如此行事的管理隐患，很可能会造成比离心离德更严重的后果；本文的第二部分分享了如何运用合适的情绪管理来收服下属，管理是需要智慧的。】
一．如此行事有隐患：
让我想想上一次看到如此行事的部门总监是一个什么样的“下场”？彼时，我正在一个金控集团做人力总监，有业务部门员工向我们人力资源部员工关系主管反馈他们的部门总监对他们进行“精神暴力”——彼时还没有“职场PUA”这个词。
员工关系主管匆忙向我进行汇报，我问道：“你是想帮助业务部门同事解决面临的困境，对吧？”
员工关系主管说：“当然了，我真的是很想帮助他们，但是又不知道如何入手。”
我温和地看着这位古道热肠的下属说：“其实很简单，我们不仅要知其然，还要知其所以然。别人跟你吐槽，就是想引起咱们人力资源部重视的，具体是如何进行‘精神暴力’的？咱们不能只知道个结论，原因、场景我们也要知道，只有这样，我们才有可能找到‘病因’，根除病灶，你说对吗？”
员工关系主管说：“好的，我这就去了解详细的来龙去脉。”
经过员工关系主管的“再探”，确定了具体的情形跟题主题干中的情形很类似——就是在开部门例会的时候，业务主管对每个员工都批评一遍，即使是业绩好的员工，也难逃“当众被责”的厄运，不仅如此，平时工作起来员工们也是“动辄得咎”，所以部门内部被这位业务总监搞得是一片愁云惨雾、士气极度低落，按照业务部门的员工原话描述：“老D治下简直是一片黑暗，我们每个人都找不到‘价值感’，越来越不自信，越不自信处理起业务来就越容易出纰漏，除了纰漏就越容易被老D抓‘小辫子’，这样的日子我们过够了。”
这位总监是一位在集团公司里工作多年的“老油条”，按道理不应该如此，于是我找到这位总监，向他了解这背后的原因——原来这个部门是新组建的业务部门，除了部门总监是老员工之外，其他的都是入职不到半年的新员工，而且以90后为主，都是211、985重点大学金融硕士学历，还有海归硕士，这批新员工，在总监嘴里成为了“想法多、执行力差、不服管”的一批人，这才“逼”得这位总监想用“训服”的手段去“立威”。
我听完跟这位老员工也是资深管理者分享了我对90后、高智商、高学历员工管理的心得，我认为这些员工不可“训服”，而只能“智取、收服”，业务及职场上的经验是他们不具备的，恰恰可以用这一点来慢慢积累在新员工中的威信。我这一番”苦口婆心“显然没有奏效，因为不久之后，这位业务总监被手下联手给”换掉“了——不出业绩、部门弄得乌烟瘴气，总裁也不能坐视不理，只好换将。那位公司的老员工、业务总监面子上过不去，最终选择了主动离职。
前车之鉴，题主所虑甚是，建议题主不妨找一下当事的这位销售经理，把我经历的这个案例给这位销售经理讲一讲，请他想一想，该如何真正收服一众下属，这叫分享的”先抑“，在第二部分，我跟题主再分享一个案例，看一看分享如何”后扬”，开拓一下当事人的思路。
二．管理需要有智慧：
前两天，我在一本书中看到了一个“愤怒是可以利用的武器”的案例，读完让我茅塞顿开，让我感到管理真的需要有智慧。
案例是这样的：书中作者曾经在一家大型企业供职，书中提到了该企业的一把手的办公室正好在作者的办公室相距不远，一把手的嗓音很响亮，说话声音很容易穿透墙壁传到作者耳中，但是大多数作者能够听到这种声音的情况都不怎么美妙——因为凡是能透过墙壁传到作者那里的，大部分都是一把手训人的声音。所以在作者看来，那位一把手的脾气并不是很好。经常有部门经理或者事业部负责人在一把手的办公室里被训得垂头丧气。所以，很多人都怕他。但就是他这样的性格和脾气，偏偏每次一搞领导测评或者民 主生活会，普通员工们对他的评价都很好，甚至是那些曾被他训得面红耳赤的经理，私底下谈起他来语气里也很尊敬。
在长期的观察中，作者发现他虽然看起来脾气不好，但事实上每次发火都非常有原则。
第一，他从不对普通员工发火。比如作者在这位一把手面前犯过很多低级错误，这位一把手也从没对作者说过哪怕一句重话，更不要提开口训斥了。甚至对那些大白天闯进他办公室无理取闹的员工或者家属，这位一把手也从不动怒。在作者观察之下，这位一把手一般只对那些中高层的领导发火。
对那家大型公司里的绝大多数普通员工而言，接触起来，那位一把手给人一种谨慎低调、如沐春风的感觉。能看到他“怒发冲冠”的，仅仅是围绕在他身边的一小部分人，而这些人恰恰又占据着决定公司运转的关键的管理位置——对于这些人，上位者没有一点脾气，还真管不住，不是吗？至于普通员工，公司一把手生得着气吗？生气有用吗？这也就是所谓的”做大事者不生小气”。
看看这位作者笔下的一把手“做大事者不生小气”，再反观一下题主案例中提到的销售经理在一个部门例会的这一个场景下就屡屡发火、开口训斥，境界孰高孰低一目了然吧。
第二，重要紧急关头不发火。作者的公司曾经遭受过一次惨痛的教训，彼时作者所在公司一项投入大量人力、物力研发的新产品批量投产并提供给客户之后，当客户在竞争对手面前演示时，作者公司生产的那号称“可靠度高达99.999999%”的优秀产品竟然在演示现场给短路了、烧了。退货、赔偿再加上前期投入，损失金额直接上了9位数，一把手的肺估计都快被气炸了。
在经验总结会上，所有人都提心吊胆，噤若寒蝉等待着一把手的训斥，在坐的有的是知道一把手的黑脸作风的高层，已经脑补出接下来的剧情是——大Boss黑着脸进来，然后一拍桌子，把在场所有人大骂一顿。 然而，让人没想到的是，当大Boss出现在会场之后，全程都情绪稳定，不仅脑补的剧情不仅没有上演，全程没有训斥任何人，会议上这位在诸位高层心目中“脾气不太好”的一把手还主动把此次事情的责任揽到了自己身上，不仅如此一把手还亲切慰问、安抚了那些直接参与研发和生产部门的负责人和专家骨干，一脸真诚地鼓励他们不要灰心，要继续努力。
只是在快散会的时候，一把手才忍不住发了一句牢骚——“幸好我们公司不是做食品的，要不然我非得被你们弄进去劳 改几回”，这让原本压抑沉闷的会场响起了笑声。
作者经过观察和反思一把手对于“愤怒”的驾驭之后得出如下结论：其实这位一把手所谓的“发火”从来都是有的放矢，有因而发，而不是简单的情绪宣泄。他所有表现出来的情绪，很可能都不是他真实的情绪，至少不是他当下最强烈的情绪——情绪已经不仅仅是“控制”这么简单了，而是变成了处理问题，解决难题，塑造性格的一种手段。他表现出来的，只是他想让你看到的而已。
题主不妨把这个案例继续分享给你的这位同事看，对比一下你的这位同事训斥下属、发火是否真正起到了”处理问题、解决问题”的手段？问题是不是一如既往地存在？如果问题一如既往地存在，那就说明用错了方法。
至于销售经理的“心病”在什么地方？这个需要销售经理如实地自己来进行思考、剖析，然后用心找到“良方”——毕竟，管理不仅仅是一门艺术，更是需要智慧的头脑来实行的。
Tips：建议题主去找这位销售经理去聊聊，只不过题主刚到，建议点到即止，至于销售经理能否去除”心病“，这就要看销售经理的决心与智慧了。最差的结局我已经告诉了题主——不换思想就换人，至于换谁？怎么换？那就要看事情的发展了，你说对吧？
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