-普惠公司进行了三项改革措施:引入实际生产系统，对其生产设备进行重组，每一小类零件的生产都安排在一个"生产单元"中进行。组织跨部门小组。推行集成产品开发的新做法。
精益思想不是万能的，离不开高层的支持，变革代理人的引导。
-由经营部门和工程部门负责的集中采购，质量保证和零件细节设计等职能，也进行了重组，其中大部分雇员被分配到各产品中心。
-工作灵活变通，积极参与定岗工作和发展标准化工作将成为新的工作规范。州政府将帮助对下岗人员进行再培训。普惠答应，只要达到生产率改进的宏伟目标，就不会把更多的工作机会提供给供应商或者其他州的普惠业务部。(要求与保障)
-高层要给予参与者信心。那些诚心尝试用新方法进行管理的人员不会因为失败而受惩罚。
-精益思想家们把所有那些体积太大而不便移动，需要按批量作业法使用的机器都称之为"超大设备"，即所有要求批量操作，又不能随着价值流的改变而移动的东西。
【重点1】有意义的是平均速度(考虑价值流的长度)和单位小时人均创造的价值。虽然实际加工时间从3分钟增加到75分钟，但是整个过程所需要的全部时间却从10天减少到75分钟。
【重点2】生产工程师们很愿意把所有出现的质量问题都交给各个材料检查委员会。(心得:固有思维已习惯将问题流到后续环节的人去处理)。解决方法:彻底改革质量保证部。只有150名雇员仍留在这个部门，其余人员被分配到工厂各业务单位，直接解决出现的质量问题。
-质量问题工作组目标是使"回叫率"开始大幅度下降。(即质量客诉率)。
-他总能发现，连续流和良好的质量是同时获得的。 (所以普遍存在的倒流问题就是连续流没设置好)
-要把一次加工合格的比例从10%很快上升到几乎100%。批量生产以及"修修补补直到合格"的思想消失了，整个公司完全转变成强调一次质量合格没有倒流的流动组织。(心得:设置一次通过率)
-普惠的目标是在1996年底取消质量保证部！(并不取消质量人员的岗位，质量人员只是分布到各个产品开发团队中)。
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