王阳明提出“心即理”，意思是一切事物的“理”都存在于自己的心灵深处，“圣人之道，吾性自足。”
每个人的本性当中，原本就具有圣人之道，而我们却总在向外寻找，忘了本有家珍。让我们先将时间穿梭到六百多年前的明朝，看看王阳明的故事，或许会得到些许启示。
王阳明是如何提出并做到知行合一的？
王阳明12岁的时候，开始进入书馆读书。在书馆里，他对老师说：“只有读书做圣贤，才是人生头等大事。”至此，他一生所有行为、所有理念都是在追求圣人之道。尽管在过程中，遭遇了无数坎坷。
王阳明15岁时，离家出走，考察明朝北部边境“居庸三关”，并独自研习兵法，练习骑射。在他16岁这一年，明朝发生以刘通、石龙为首的流民暴动，轰动京师。此时王阳明觉得，该是践行圣人之道的时候了。于是，他将自己关在房间内，给皇帝写了个奏折，结合自己在“居庸三关”考察的实际情况，为克敌制胜献计献策。
此举却遭到父亲训斥，认为他不知天高地厚。由此，王阳明“弃笔从戎”践行圣人之道的初次实践失败了。
早年，他对朱熹的理论深信不疑，认为有因必有果，只有“格物”才能“致知”，也就是获得天理。
16岁时，他就开始格竹子——在一片竹林中，以超出常人的毅力，盯着竹子一看就是七天七夜，以图格出个天理来，但事与愿违，反而导致积劳成疾。
王阳明不禁对友人感慨道：“看来这圣人是做不得的啊！格一物都如此艰难，要格尽天下事事物物，我们哪里有那么大的力量呢？”
由此，“格竹子”践行圣人之道的实践再次失败。他更加彷徨郁闷，不知路在何方。
22岁的时候，他参加会试失败，所幸并没有自怨自艾，一蹶不振。而是另辟蹊径，开始精研辞章之学。他与北京当地著名文学家寄情于青山绿水之间，吟诗作对，挥毫泼墨，并在老家余姚组织龙泉诗社，每天沉迷作诗，无法自拔。他发誓要通过诗歌，开启求圣之旅。然而，王阳明后来感到“做诗人”与“做圣人”之间还存在很大差距，于是作罢。
由此，以“辞章”践行圣人之道实践也宣告失败。
31岁时，王阳明为了调养身体在会稽山修习“导引之术”，即道教的吐纳养生之法。同时，他对佛教也兴趣盎然。但他在道家的“修炼之术”与佛家的“出世之道”中，没有遇到高人指点迷津，依旧与圣人之道擦肩而过。
在兵法、理学、辞章、仙道等求索过程中，都是只达到“我知道”而“我无法践行”的层面，那么，到底该怎样做呢？
“人生若只如初见，当时只道是寻常。”王阳明最终还是通过坚守儒家所推崇的“仁义之道”，历尽重重磨难，在龙场石棺中悟出通往 “圣人之道”的途径——知行合一。
32岁之后，他将自已定于儒学，以“立志”为根本，挖掘生命意义。
但是，古往今来，仁义忠贞之士往往遭遇命运的考验，从司马迁为李陵申冤遭到宫刑，到苏东坡遭遇乌台诗案被贬黄州，王阳明也没有逃脱宿命，因反对重用太监刘瑾，解救戴铣、薄彦徽等正义官员而冒死上书，遭遇廷杖四十。
其实，官位仅为“正六品”的王阳明本可以事不关己，高高挂起。但是，王阳明是要做圣人的。也就是走正道、弘正气。当他意识到这件事是正义的时候，便义无反顾，“心底无私天地宽”。
“廷杖四十”作为王阳明圣人意识苏醒的开端，血腥又深沉。
在阴森恐怖的锦衣卫大狱中，他虽身陷囹圄，却为狱友讲述圣人之学，就像监牢外那束清冷而又真挚的月光，照进众人心灵。锦衣卫大牢六个月的生活不是苦难日子的终结，被贬至贵州龙场才是对他最终的判决。
龙场位于贵州山区，交通不便，少数民族聚集，语言不通，物质贫乏，王阳明只能居住在潮湿阴冷的山洞中，亲自劈柴火、煮饭、打水，甚至还要照顾生病的随从。但面对如此恶劣的环境，他依然能泰然处之。
他为自己打造了一口“石头的棺材”，躺在里面苦苦思索，不舍昼夜，凝心静气。终于，在一个平常的深夜，他感到心中的光明与浩瀚宇宙融为一体，物我两忘，此时，已经忘记自己身处龙场，内心的豁然开朗让他无比喜悦，这就是著名的“龙场悟道”。
| 贵州龙场遗址：修文阳明洞
王阳明悟出了什么道理呢？知行合一。
“知”指认识、良知、意识；“行”指举止、行为、作为。“知”与“行”应着力并做，知中有行，行中有知，知行同步。如陆游所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”王阳明开始践行知行合一，变“我知道”为“我行动”。
培训项目中的知行合一，从群策群力六步法开始
大多数时候，培训项目设计以传授知识层面为主，学员学完以后会不会？有没有使用？用了有没有效果？这些我们是不知道的，企业需要解决“学到”——“做到”的行为改变，柯氏四级评估很好的展现了培训的4个阶段。
詹姆斯·柯克帕特里克（James Kirkpatrick）博士在纪念柯氏四级评估模型提出50周年的文章中曾总结到：全世界对于四级评估的定量分析发现，一级评估（反应层面）与二级评估（知识习得层面）、三级评估（行为改变层面）和四级评估（绩效层面）分别都有明显的正相关关系，但二级评估和三级评估之间却没有。
这是什么意思呢？就是“知道不等于做到”。二级评估的结果再好，知识掌握得再多、拓展效果再好，学员也不一定会有行为上的改变，没有行为改变自然就不会有绩效的提升。
如何能够通过培训项目将知道和做到关联起来，让学员知行合一？通过行动学习项目中群策群力（启动会）的设计流程来告诉你。
群策群力第一步：愿景
聚焦于战略目标，如果实现了，我们会看到什么景象？
一个组织，企业，是有愿景的，有梦想的，但愿景是高管的还是所有人的，往往决定了实现的可能性。所以当一个团队要实现一个战略目标，首先要让所有人都能看到：项目成功对每个人意味着什么，有什么价值，这有助于每一位员工深刻理解企业的战略意图。通过绘画的方式，更容易激发参与者积极的情绪。
如果目标实现了，集体去巴厘岛冲浪
群策群力第二步：SWOT分析
战略是否合理，目标会不会太高以至于项目期间无法实现等，这些都需要理性的分析。优势劣势要从管理、组织机构、客户基础、财务状况、研究与开发、运作、市场及营销、发货及商务等维度对项目进行分析。机会和威胁都是从组织机构的外部因素来进行分析，来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。
以小组为单位对项目现状进行分析，能促进团队的系统思考能力，让所有成员看清同一景象，并对实现目标的信心有个理性的判断。
通过理性分析，我们的信心指数是8
群策群力第三步：承诺
一个需要团队共同努力实现的战略目标，在实施的过程中，肯定会遇到各种的困难，管理者与领导者的最大区别：不是在管理的方法和工具上，而是能否带领团队；不是基于命令的管理，而是基于承诺进行管理，充分调动团队每一个成员对完成目标的信心与承诺。
战略是领导的战略，还是大家的战略，从团队承诺的内容，即可看出团队凝聚力及对完成目标的信心，是尽力而为还是权力以赴？真正的领导力是基于承诺的管理。
只有当团队充分理解战略意图，才能较好的做出承诺。一旦做出承诺，会更加积极主动地聚焦在战略上。
我们承诺，如果目标没有实现，全体穿成这样，拿着土豆和萝卜唱跳小苹果
群策群力第四步：关键行动（团队共创法）
团队共创法要求团队共同参与，有参与才有意愿，有贡献才有成就感。团队共创不仅仅是聚焦于战略而制定的关键行动，更是高度调动员工积极性的关键时刻。把团队每个成员都调动起来充分参与了，即使最终形成的方案和领导已有的设想一样，员工对方案的理解和认同程度，已大有不同。
人是愿意改变的，只是不愿意被改变。行动学习有效的激发了团队的内驱力和内生智慧，让团队自愿行动，主动激发创意，提出建议。
群策群力第五步：行动计划
过往往往是领导制定计划，下属执行计划，现在由大家来共同制定计划，实现从“要我做”到“我要做”的转变，制定的计划，不在是领导的，他人的，而是自己的，这样的计划，更能实现，这就是自动自发执行力的关键。21世纪的管理，不再是依靠“一颗聪明的脑袋”带领着一群“勤奋的手脚”所能实现的，要充分发挥团队每个成员的聪明智慧，方能应对快速变化的环境。
群策群力第六步：城镇会议
快速决策与授权。城镇会议（TownHall Meeting），有人说城镇会议是美国民主的基石，是一种民主的体现。城镇会议的目的，是面向项目的决策者、执行者和关联部门的负责人项目信息的共享，并将每个项目的行动计划、资源调配交给项目的执行者，并要决策者在现场做出决定。通过民主开放的沟通方式，将所有项目因素摆在台面，达到快速决策与授权的效果。
当我们汇报完我们的计划时，领导会提出质疑帮助我们完善，还会为我们提供相应的资源，最后他会说：那就交给你了！
通过群策群力六步法，在实际操作中仅需要1-2天的时间，通过愿景——现状——承诺——共创——计划——决策六个步骤，就能针对企业中复杂的、跨部门的、综合的业务问题（如业绩提升，成本挖潜、生产效率、服务满意度等），调动团队的积极性，形成行之有效的行动计划，是非常高效的知行合一项目设计流程与方法。
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