书名：《边缘竞争》（20/500）
作者：肖纳 L. 布朗，凯瑟琳 M. 艾森哈特。阅读时间：2018年02月17-2018年03月4日
关于此书和作者
估计看名字很难理解这本书到底在说什么，看一下英文原名会更容易理解《Competing on the Edge-Strategy as Structured Chaos》通俗的翻译就是企业面临复杂局面的竞争战略，所以这本书是讲企业发展战略的书。虽然此书出版于2001年，并且本书主要针对当时快速崛起的互联网、电子行业，世界是从那个时候开始变化急剧加速，会有一大批企业从无到有，再到行业巨头，当然也有很多企业轰然倒下，虽然此书出版于接近20年前，但是现在看依然很有收获，因为我们面临的当下的快速变化的商业世界和那个时候非常相像。
值得一说的是两位作者，一位是麦肯锡的咨询师，另一位是斯坦福大学的教授，一位有足够的实践经验，一位有很强的理论研究，并且两位都是女性，这个还是有点惊讶的。本书不是很枯燥，虽然讲的是战略，但是都有非常具体的案例分析，一般讲到每一个因素，作者都会举出3家企业进行对比分析，这点让读者更容易理解。
什么是边缘竞争战略？
边缘竞争战略是一种不确定和不可控的战略，它甚至还经常是低效率的战略，但是在变革的市场环境下它却是一种有效的战略。其核心在于利用变革的动态本质，强调变革本身的发展变化，力图捕捉无需平衡边缘，使公司在无序和有序之间保持微妙的平衡状态。
此战略方法论的基础理论来自于复杂性理论、速度本质理论以及时间节奏演变论种关于变革的基本思想，结合作者的实践分析经验，通过对比总结成功企业的特点，从另一个角度来对企业的战略制定和控制进行解读，归纳出了边缘竞争战略思想的五个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践和实践节奏；三个核心概念：无序边缘平衡、时间边缘平衡和时间节奏的平衡。
Grateful Dead乐队的即兴发挥
即兴发挥涉及两方面的平衡，一个是组织的有序性，一个是组织的灵活性。这两点在组织管理中是存在矛盾的，任何在过于有序和过于无序的组织之间取得平衡的系统都将产生复杂的自适应行为。
在这方面最好的例子就是爵士乐队，他们首先有自己的分工，也有基本的旋律和节奏，但是书中举了Grateful Dead乐队的例子，他们的现场演奏非常火爆，为什么这么受欢迎呢？恰恰是因为他们在有序分工的基础上不断的进行即兴发挥，这对乐队成员间的配合要求是很高的，好处就是每次表演他们都能够充满创造力和新意，对于观众来说当然非常享受，那种Free Style的表演非常有吸引力。
作为企业组织 更是这样，组织结构本身就是刚性的，特别是不同的组织结构设计就会有自己不同的特点，甚至是都有先天的优势和缺陷，比如常规的金字塔式线性组织结构，会明确部门分工和职责，但是会形成部门间阻隔，所以不管哪种组织结构都需要通过人为干涉的方式来实现即兴发挥的效果，规避掉组织的先天缺陷。
作为管理者，首先要审视你所在的企业现在是处于过于死板的模式，还是过于自由松散的状态，对于过于固化的企业，流程繁琐，效率低下，当然就缺少对变化的快速反应能力；对于过于自由和松散的企业，同样会遇到非常多的问题，大家想法天马行空，形成不了合力，反而会产生互相消耗，比如预算制定混乱，执行不力，可能导致资金断裂企业走向衰败。所以要致力于灵活与有序的平衡，这不容易，就像好的爵士乐队一样，对于乐队成员要求是很高的。
作者给出了三个关键点：一是打造自适应的企业文化，就是促使员工根据情况变化不断调整自身的行为，这需要企业善于授权，也就是让听见炮火的人决策。二是设计半固定式的组织结构，明确关键，清晰优先顺序，但是企业要多设计跨部门的活动及项目管理。三是实时沟通，这点非常关键，正式沟通需要，但是远远不够，要鼓励员工实时沟通，非正式沟通也很重要，比如就餐时间，茶歇期间，聚餐期间等等
无序边缘平衡的互适应行为
书中举了环法自行车比赛的例子，举了团队成员如何兼顾个人以及团队的例子，作为一个组织，很容易陷入过分协作与不充分协作的陷阱。
过分协作是教条主义陷阱，主要明显的信号有不切实际的协作观念，有些管理者，人为协作是非常简单的事，他们容易忽视协作所要求的一些细节问题，导致开展超过合理范围限度的协作；另一个特点是全面覆盖的协作，有些企业，只要能协作的一定协作，导致不必要的协作太多，导致企业把大量的时间精力花费在低回报的市场机会上；第三个特征是不同业务的同一化，也就是企业针对不同业务部门不区分对待，毫无主次轻重之别，导致大家丢失关键点。
不充分的协作也会导致组织陷入个人主义陷阱，比如环法比赛，如果大家只想自己去赢得阶段冠军，结果就是没有人给他打掩护，他自己也得不到冠军，最终团队得结果可想而知。不充分协作的特点包括没有人来负责写作事项，特别是基层员工最了解实际情况，但是他们缺少远见卓识，协作更多的是建立在个人关系之上，而不是对协作的认同和理解上；第二个特点是不加区分的全面协作，很多公司没有统一的“原则”对公司杂乱的协作进行分类和选择；第三个特点是企业个人明星泛滥，特别在奖励的设计上，不能只是鼓励个人英雄主义，必须要充分考虑团队协作，毕竟表扬和奖励就是在鼓励大家该如何做。
所以要想做到跨部门的互适应协作，需要注意战略和战术运用的关系，进行有针对性的协作，要让每个部门都有自己的特点，找到他们自己的核心业务特质。
Naskapi人燃烧肩胛骨的火焰方向
一方面经验是一个非常关键的因素，有效的经营涉及到经验的积累以及经验的正确选择。同时，创新乃至随机的变数对成功来说也很重要，尤其是在快速不确定的变化的情况下。企业容易陷入两个极端，一个是经验主义，一个是忽视过去的一味创新，这两个方向的平衡极其关键。
陷入经验主义的企业特点首先是创新不足，这容易理解，市场是变化的，而不断迭代的产品才是了解市场的最好的方法，如果过于依赖经验，就会曹植产品开发停滞不前；第二个特点和第一点有关系，就是简单堆砌式的研发方式，比如已有的代码永远存在，从不变化，这导致固化；第三个是资源配置过于紧密，就缺少了变动能力。
忽略经验也是很可怕的，这种割裂主义有时候会被忽略，比如换了新的领导，换了新的操作者，没有主动的总结和积累，所有人都是永远从零开始。打破过去是好的，但是不能一味的为了打破过去而做，过去不是毫无价值的，而是一定具备价值的，需要的是分析和总结。特点就是创新过多，并且形不成格局竞争力；第二个特点是缺乏富有经验的员工，很多人不重视老员工，人为他们思想固化，但是完全抛弃经验是愚蠢的；第三点是新旧业务之间的割裂，不断的跳跃式的开发，导致资源不能连续，新业务也就是失去了稳定的核心，而毫无稳定基础的创新风险都是极大的。
时间边缘的再造工程，他们都明智的利用了过去的基础和经验中的精华，并加入新鲜的内容，导致新旧的完美融合形成全新的业务模式。企业再造的关键点包括新旧业务的充分融合；充分利用核心员工的价值，要坚持新老结合，新人做旧事，老人做新事的原则，让经验有传承；采用加速新旧业务融合的战略战术；模块化的战略，把经验总结成足够大小的模块，就像积木一样，在新的业务上能够进行结合和拓展。
书中举了Naskapi人的例子，其中一个故事给我很多的感触，除了他们的经验的传承，当他们面临冬天很难打猎的情况下，他们是怎么做的呢？他们是通过看起来非常不科学的方法来做的，燃烧动物肩胛骨看到火焰的方向来确定寻猎方向，结果就是这个部族没有灭亡，世代繁衍了下来。这个事情说明了什么呢？
当我们能够看清市场，看清竞争对手的时候，也许能够制定明确的发展战略，但是也有很多时候，在信息不充分的情况下，我们很困惑到底该如何选择，如何做，这个时候其实不用纠结，选择一个方向坚持做下去，边做边调整和迭代，这就是战略，所以有一派观点认为，根本没有战略，战略是成功后总结的好运气，也不是没有道理。这点和个人成长也是一样的，很多人困惑自己到底适合什么工作，到底该如何发展，其实当想不明白的时候，那就应该把当先的事情做到极致，自然会找到方向。行动远比等待要好得多，至少能够通过行动获取更多信息。
时间边缘上的实践探索
实践的战略既不是死板的规划，也不是消极的“反应”，而是通过尝试多种小规模、快速灵活、低成本的战略，来获取综合、动态的未来的发展战略。不管是失败的教训还是成功的实践，这些经验都使公司避免了未来发展的盲目，战略的规划性和灵活性的平衡的结果便是快速的反应市场变革，较好的预测未来发展，以及更多的创新和发展机会。
从实践中学习到的东西，要远比二手经验要强大的多。最有效的探索实践僵尸那些能够揭示意外的不可预知的未来发展方向的探索实践，还要引入随机因素，有利于思考的创新。小不快跑已经成为了现在互联网行业极其普遍的发展方式，不是一味的追求完美，而是通过产品得到的市场反馈，不断的快速迭代升级。没有必要花费过多的时间和精力去试图预测一种根本无法把握的趋势，有效的做法是规划自己额发展战略观，并不断的探索和检验该战略在各种可能的行业发展状况下的有效性。强壮而富有生命力的战略必定会经受住考验。
管理者要成为节奏大师
说到节奏我们都是想到音乐的节奏，其实声音本身是一种波，所以也有自己的节奏，有没有节奏意识是判断一个管理者思维意识很重要的点，当然不只是有节奏意识，还需要有主动控制节奏的能力。我们每个人的状态也是有节奏的，你会发现有一段时间就会精力饱满，很少感觉疲惫，而有些时候你会感觉特别容易疲惫，整个人状态很差，这就是自己状态的节奏。一个企业也是一样，随着产量的变化，随着任务的紧张程度变化，企业的经营节奏也是在变化。我们要有这种节奏意识，然后才能努力做到有效的节奏控制。
举个简单的例子，节奏的重要性，比如用于锯产品的锯床的锯条，如果拉的太紧就容易崩掉，如果太松在锯下的时候一样容易断掉，并且在不加工的时候，锯条应该松弛呢还是加紧呢？答案是如果保持在一定的拉紧状态的话，这个锯条的寿命还会更长。团队也是这样，日常不忙的时候，为了锻炼团队，也需要拉练一下，紧紧节奏，否则整个团队就会陷入懒散的状态或者极度疲劳状态，这都是不好的。
当然，这是针对企业团队管理上节奏概念的解读。对于市场和产品一样都是有节奏的，并且极其关键，比如电子行业的摩尔定律，每18个月微处理器的性能就会提高一倍，比如我们现在看到很多手机厂商都是很固定的每年哪个月份推出新机型，这些节奏明确了，满足市场期待的情况下，反过来是对企业最大的压力，压力产生动力，动力就会产生速度。
节奏关键是要确定时间节点，比如新产品的开发周期，比如计划的产出产值分配，比如增长幅度，有的节奏是以年记，也有以每月记录，节奏有长有短，有针对部门的也应该有针对个人的，一个人长时间从事简单重复的工作也需要调整一下，一些人如果一直都很轻松的的工作，也需要新的挑战等等，这些都是节奏的一部分。意识到节奏，顺应节奏来控制节奏。
企业组织到底是机器论还是生命论？
本书的作者当然选择了复杂理论，所以她们把企业作为一个有生命的个体来看待，当然也有管理大师把企业当作一部机器，这两种观点我认为是有本质区别的。如果把企业比作机器，那需要的就是探究因果关系，因为机器的原理都是清楚的，只是需要去发现而已。但是如果是生命体，那就太复杂了，即使付出了很多也很难真正的理清楚如此复杂的反应机制。
我自己是选择生命论的，不只是企业，我是万物生命论者。本书举了一个“培养一个大草原”的例子，如果我们人工培育一个大草原，如何做呢？书中介绍了各种实验的方法，一种是按照我们理解的生物链，把空地杂草处理干净，然后撒种子，种植我们需要的草和植物，然后逐渐的引进动物，但是这种模式不断的失败，这样的草原不能最终实现自我进化。问题出在哪呢？后来实验人员发现，杂草还是有必要的，不应该直接全部除掉，当然给我触动最大的是，他们发现的一个非常偶然的因素，并且是短暂的因素，那就是火，大自然的火对于系统起到了极其关键的作用，但是这种偶然因素还有哪些呢？一定有，因为是一个复杂系统，所以我们很难能够完全掌握。这个结论我认为到现在还没有非常明确的结论，就像我们人类的神经系统和大脑，都还没能够彻底搞明白。有待继续探索。
总结一下，本书主要介绍了一种边缘竞争平衡的战略方式，主题词就是平衡，追求平衡是非常消耗能量的，就先一个人的体重要想维持好，也是需要控制饮食，锻炼等等因素的，但是我们要想然自己保持成长，让企业能够应对危机和把握机会，就必须要努力的做到平衡，快与慢的平衡，简单与复杂的平衡，个人与团队的平衡，过去与未来的平衡等等。
网友评论