决定一个企业成功的要素有很多。战略、人员与运营流程是核心的三个决定要素。只有将此三要素有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合此三要素的关键则在执行。
战略：“木桶效应”与“指头理论”。企业就像一个木桶，领导者必须发现各补齐使企业“漏水”的最短的业务板块。在此基础上，发现和发挥所有业务资源中优势最大的一项（最长手指头），打造自己的核心竞争力
人员：建立以执行能力为人才选拔的标准；选拔合适的人到合适的岗位；锻炼团队的执行力；1、让团队（战士）爱打仗；2、让团队（战士）会打仗；3、让团队作战有序。
运营流程：领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”，即对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力才会比较小，企业的震荡与损失也才能降低到最低限度。具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几圈，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。
“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”！是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
“执行”是企业永恒的主题，没有终结的那一天。
不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。
有意义的变革只能来自实际的执行工作。
执行的三个定位：
执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节。
执行是企业领导者的主要工作。
执行必须成为企业文化中的核心元素
执行的定义：
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。
执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
正确的判断总是来自于实践和经验。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。
领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。区别是什么？
执行型领导：设定目标，达成共识，激励机制，组建团队（调整团队），分解目标（产品客户责任人时间节点），跟进，弹性调整。如果现状与实际存在差距，成立项目组攻关
解决问题：5P
对管理者的评估，增加执行力
失败案例：
施乐公司：当一家企业处于重大转折期的时候，不能二个变革方案同时进行，关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大。
朗讯的案例：
执行的一个重要部分就是要了解自己的实力，在一家具有良好执行文化的企业中，领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的。自己制造路由器与高容量光纤设备。
执行的另一个重要部分──决策层了解外部环境的变化。
执行的第三个重要部分——关注眼前客户需求的同时，考虑和规划一下未来客户的需求。
执行的三大基石 ：
基石一：领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直到达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力：每位领导都需要成为教练
了解你自己：展现出勇敢、决断、务实的性格
作为一个执行型领导，必须要有情感强度，情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。
要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。
情感强度的4个特质：
真诚：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。
自我觉察，认识自己，自我觉察使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。
自我控制： 自我控制意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
自我控制是建立真正自信的关键，是一种真正的、积极的自信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革。
谦虚： 对自己认识得越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。
谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。
学习并不是一种智力上的练习。它要求一定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到自己的日常生活中
基石二：建立文化变革的框架
行动导向的文化：
只有当你的目标是完成任务的时候，文化变革才可能真正实现。
建立执行文化：设定目标，共同探讨完成目标的工具与资源，并把它作为过程指导的重点，跟进执行，阶段性奖励，对不能完成目标的人，更多的教练辅导，持续不能完成的，换岗或辞退。
思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。重点是行为规范，行为是思想与实际的具体联结点。
奖励与业绩挂钩：
行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。
在进行评选的时候，你不能把数据作为唯一的标准，还应该考虑到人们在工作中的具体行为。
A级员工，也就是那些在行为和业绩方面都很出色的员工
奖励与业绩挂钩是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件
像一台计算机一样，一个公司也有自己的软件和硬件。社会软件也是使其硬件系统得以运营的决定因素。
硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报告体系及现金流控制制度等。企业内部的互动沟通系统也可以看成是硬件的一部分。
社会软件则包括价值观、信念和行为规则等，以及其他一切非硬件的东西。
结构设置可以将一个组织划分为执行许多不同任务的特定部门，所以结构的设计显然是非常重要的，但真正将系统整合为一个统一同步的整体的，还是软件。硬件和软件相结合，就形成了社会关系、行为规范、权力关系、信息流和决策流。
互动沟通机制系统，固定分模块会议制度，形成碰到问题就建设性的组织会议，共同探讨，而不是一个人闷头思考
积极、坦诚和开放的对话：
要想做到坦白，谈话就不能过于正式，这也是杰克・韦尔奇的口头禅之一。非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。（2019年运营架构，销售目标制订都是在旅游过程中，赿南与云梦）
领导者以身作则，率先垂范
一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段，而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化
为了把你的企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的沟通氛围
基石三：领导者的关键任务──知人善任
人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。
领导者不能知人善用的重要原因：
领导者对自己所任命的人并不十分了解。
对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与。
知识的缺乏：
勇气的缺乏：对业绩不好的人不立即处理
心理舒适的因素：用自己喜欢与信任的人，而不是创造业绩的人
缺乏足够的责任感
企业究竟需要什么样的人才
实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。
能够激励他人
在棘手的问题上能够进行果断决策
通过他人完成任务
持续跟进，直至达成目标
如何做到知人善任
人员评估应基于事实而非臆想，坦诚而直接的评估每一个员工
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
一个运营有效的人员选育流程至少要完成三个方面的任务：
对个人进行深入而准确的评估；
为培养新的领导层──为了在整个组织范围内更好地实施战略──提供指导性框架，
建设完备的领导梯队。
人员选育流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：
与公司战略规划及其各阶段目标（包括财务目标及其他各方面的目标）之间的联系。
通过持续改进（continuous improvement）、继任者培养（succession depth）和降低离职风险（reducing retentionrisk），为公司提供完善的领导层培养渠道。
对表现不佳的人员做出处理决定。
改变人力资源部门的使命和运营管理。
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
继任者培养和降低离职率 继任者培养和降低离职率分析是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。综合在一起之后，这两项工作的实际内容就等于这样一个口号，“人才是我们最重要的资产，也是我们以后讨论个体发展需要和工作变动的基础。”除此之外，继任者培养和降低离职率的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。
基石三：对表现不佳的人做出处理决定
让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
人力资源部门不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如，他们要懂得如何使公司赢利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。”
坦诚的对话至关重要
人员选育的规则：诚实、共同语言和频率。
管理者四种基本的技能：职能性技能、商业技能、管理技能、领导技能
比如说，罗尔夫（在进入人力资源管理部门之前，他是一名工程师）认为，“假设杜克正考虑聘请我担任公司的人力资源部门执行官，我必须拥有人力资源管理的背景──知道什么是ERISA，了解人员调配、培训、薪酬等方面的东西。这些都是职能性的技能。我还要掌握一定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的赢利方式。第三，我必须拥有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模式的运营在很大程度上就意味着计划、组织、领导和控制。最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问，‘克里斯是否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作？’”
关键的沟通氛围──“实弹”──存在于组织内部的对话和按照同一标准进行观测（最终相关人员将根据观测的结果进行人员评估）的流程当中。四项要素：
“第一，一个为实现较高业绩水平而不断努力的企业文化，这样你就会不断敦促组织中的每个人做出最佳业绩；第二，一位不仅愿意，而且随时准备对一项评估提出质疑的领导者；第三，企业最高执行官的学院式文化，大家互相监督，实事求是，每个人都可以反对别人的意见，即使主席的意见也可以遭到质疑；第四，组织能够赋予人力资源主管（也就是我）足够的权限──由于工作的关系，人力资源主管看问题的角度总是与其他人不同
第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来
无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报
战略实施方式的重要性
如果一项战略没有涉及有关实施方式的讨论，它很可能会失败。
完整战略规划的结构
任何战略都是由几块基石构成的，实际上，也就是这几块基石定义了该战略所包含的主要概念和行动。因此，确认基石也就成了战略制定过程中的一个重要环节，因为它能够帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原因，同时它还能为开发出必要的备选战略提供基础。
例：某工业公司制定了一份新的战略，其中包含了三块基石：第一，是通过定位于更好地服务于全球客户和地区市场而在海外设厂的方式来降低生产成本；第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，进而向客户提出更高的价格要求；第三，精简管理团队，进行组织结构调整。
制定战略计划
谁来制定计划
一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分，因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。
制定战略计划中的注意事项
外部环境如何？
对企业现有市场和客户的理解有多深入？
提高业务赢利能力的最佳方式是什么？
障碍是什么？
竞争对手都是谁？
企业是否具有实施该项战略的能力？
企业短期利益和长期利益是否平衡？
执行计划过程中的阶段性目标是什么？
企业目前面临着哪些关键问题？
企业如何保持持久的赢利？
第8章 如何进行战略评估
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？
你的组织执行该计划的能力如何？
这份计划重点突出目标聚焦吗？
我们是否选择了正确的发展思路？
战略与人员和运营之间的联结是否清晰？
不仅对一项方案进行适当的评估，还要考虑它是否符合企业的实际情况。
还有一件需要注意的事情，就是不要同时进行太多项目。
一份好的战略计划必须能够直接转化为行动计划。
在对战略计划进行评估的时候，有意识到它对运营计划的影响；或者相反，在制定运营计划的时候，从战略的角度考虑问题。
保持对关键问题的关注：
你是否把适当的领导者安排到适合的岗位上他们之间是否能很好地协作？你是否拥有足够的人才储备？你是否拥有生产、财务和技术方面的资源来执行这项战略？
战略思想和项目传达到整个组织的所有成员──最终的成功离不开他们的参与和支持。持续跟进，直到实现目标
第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
一家具有执行型文化的企业当中，领导者在制定计划的过程中就会考虑到运营实施流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划
战略制定流程通常只是定义了企业的发展方向，人员选育流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。
它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整
一份运营计划包括了企业准备在一年之内完成的项目──它们将保证企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。
在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计划的实施工作。具体来说，他应该负责设定目标，将运营实施流程中的细节与人员选育流程及战略制定流程结合起来，并领导大家进行战略评估。
它通常的表现形式是分配目标和预定计划。
具体的预算应该根据企业的运营计划来确定，而不是反之。
如何三天内制定一份预算报告：
首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个公司的情况进行一番了解──包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。
对话通常是在为期三天的讨论会上进行的，参加会议的包括各主要部门的领导、他们的直接下属、部门执行人员和职能部门的工作人员。在参加会议之前，他们都对企业所处的外部环境、竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标有了一定的了解。
讨论的关键问题：产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等
各项业务同步协调至关重要
同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契──左手知道右手在干些什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标
在制定预算的时候要以现实为依据，只有通过这种方式，一份运营计划才会触及执行过程中的关键问题。
对前提的讨论始终是运营方案评估过程中最关键的部分──不仅是对那些与企业环境紧密相关的大环境，还包括对那些非常具体的小环境的假设，但这也是一般的预算评估过程中最容易被忽视的环节
讨论的前提假设可以包含很多内容──实际上，任何可能对你的企业构成影响的因素都需要一定的前提条件。
首先，也是最重要的：我们的客户对象是谁？我们客户的客户的客户是哪些人？他的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户提供的价值有多大程度的可替代性？
制定运营实施计划
一旦确定了前提条件的可信度之后，我们的下一步工作就是制定运营实施计划。这项工作共分三步，第一步就是确定目标。第二步是制定行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制定出应急方案的领域。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
设定目标：。“由外到内”是指，这些数字必须反映公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。“从上到下”是指，在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序──也就是说，首先要考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。而不是先让各个部门分别制定出自己的计划，然后再简单地把这些计划拼凑到一起，
更为重要的是，讨论的话题还将包括毛利的问题。太多的领导者在谋求增加收入的同时没有注意到提高或保护自己公司的毛利，而毛利实际上正是公司所有开支的基础。所有的东西都来自毛利，如果不能在增加收入的同时增加毛利的话，你就将不得不降低成本。
权衡取舍的艺术
有些战略很有可能会带来很高的利润，但这些战略往往需要你在当前的运营实施计划中追加很多投资。在这种情况下，企业的领导人就必须学会做出必要的权衡取舍。
有些权衡取舍必须在公司内部不同的业务部门之间做出，而且这些也不都是简单的选择问题。你必须理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素。
运营实施流程产生的主要成果
运营实施流程的成果之一就是它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的目标
运营实施流程本身也是一个硕果累累的学习过程。参与评估工作的领导者会思考和讨论企业所有环节的工作。
运营实施计划评估是一个绝佳的指导时机。
运营实施流程还可以帮助你的团队建立自信。团队的每一个成员都相信自己能够完成任务，而且他们相信自己能够随着环境的变化不断调整自己的战略。
评估会议后的持续跟进和随机应变
好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。
持续跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。
应急计划
执行型公司总是会在形势发生变化的时候尽快制定出应急计划
运营计划完成之后，领导者就会对那些最可能发生变化的前提条件进行更深入的思考，并根据这些条件可能的变化方向制定出相应的应急方案。
季度评估
季度评估帮助我们时刻保持计划的更新，还可以促进整个组织的协调工作。它还可以使领导者对各部门的工作完成情况产生详细的了解。
通过评估，我可能意识到我们需要对原计划进行一些调整。每一季度不完成，能够立即采取行动，以确保年底的时候，所有的计划目标都能得到实现。
“我们现在讨论的是运营计划，讨论的基础必须是现实情况，而不是希望，更不是梦想。千万别告诉我你‘希望到下个季度的时候情况会好转’，我只知道第一季度的现实并不令人满意，这是我们下面一切讨论的基础，这也是我们制定所有行动计划的基础。”
让业绩目标落到实处
对于一家执行型企业来说，他们可以通过运营实施流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而且由于目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，而这种参与意识正是他们责任感的基础。
目标与实际存在差距时，我不能只是给他们一些根本无法实现的数据作为目标，因为这根本没有任何意义。我们需要做的是坐下来，讨论一个解决方案来弥补这个差距。
另一方面，有时你必须对下属施加一些压力。如果你没有实现自己的目标，没有兑现你当初所做的承诺，你就会成第一个受害者。
挑战性目标的设立：
第一，我需要知道你明白自己的任务。
第二，我要让你知道，这个计划是可以完成的，而且我知道这一点，所以如果你需要的话，我可以为你提供更多的资源。
第三，由于事先已经考虑到你可能需要一些建议，所以我已经对这个问题进行了充分的考虑。
如果他们的确尽了最大努力，还是没有实现挑战性目标，我们还是会给一定奖励的一个
总结：
企业运营的核心就在于人员选育、战略制定和运营实施这三个环节之间的相互配合，所以领导者需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。它们是向执行型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。
第一，确保你和你的员工真正理解客户，包括他们的需求、购买行为及其变化。弄明白为什么他们更喜欢你的产品，而不是其他同类产品。要知道，客户是公司成功的基础。第二，不断寻求改进自身的方法，积极引入六西格玛标准或数字化等新元素。这些创新不仅能够提高公司的生产力水平，而且可以使你的员工为了相同的事业团结起来。第三，坚持锻炼你对现实的敏感，使自己保持实事求是。
切记把人力资源管理放在公司事务的首位。你的成就将取决于你拥有多少一流的人才，以及你是否能够让他们在一起进行良好的合作。你至少应该对公司中最好的1/3的人才有相当深刻的了解，知道他们目前的工作表现和未来的发展潜力。
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