四面八方的需求

作为一个合格的产品汪，日常工作中，我们难免会接收到来自四面八方的需求：用户、销售、渠道伙伴、售后客服、公司老板，甚至是测试同学反馈的bug转来的需求。面对这么多需求，哪些该做，哪些该先做，哪些可以先放着甚至不做，做的话又要怎么去做，其实是有一套科学的方法来帮助你有条不紊地处理的。下面我们就对这些问题抽丝剥茧，一起来看看要如何去进行科学高效的需求分析和管理。

正常的需求生命周期是这样子的：

需求获取---需求还原---需求补充---需求抽象---需求评估---确定方案---排期迭代---发布需求。

我们一步一步来讲：

需求获取

获取需求的途径有很多，在主观性上可以分为主动获取和被动获取。主动获取即产品经理自身对产品的规划，并通过调研的形式主动访问用户，验证需求规划的合理性；被动获取即日常工作中，用户、老板、同事通过电话、文档等各种形式反馈到产品经理处。

这里得到的第一手需求我们称之为用户需求，但用户需求不等于产品需求。我们可以将用户需求划分为方案级需求和问题级需求。方案级需求，即用户碰到麻烦了，第一时间会站在他的角度去思考最简单的方法解决这个麻烦；问题级需求，即用户碰到麻烦了，他不再直接跟你讲他的解决方案，而是跟你提出他遇到的最后一环问题，寻求一个解决方案。

需求还原

对于用户需求，如果我们不深入思考，很容易陷入需求假象中，最终做出一个毫无价值的需求，或者所做的需求毫无通用性可言，无法适用于其他用户。所以，我们在拿到用户需求后，要做一个工作就是需求还原。

需求还原有两步必要的工作：描述具体问题、了解业务场景。

让用户描述他所遇到的问题，而不是他想要的解决方案。用户需求是用户从自身角度出发，对他们而言都是正确的，有时用户提出的第一层问题甚至可能不是他真实的问题所在，你要做的就是通过5W法则，经过5次不停地发问为什么来剖析需求的本质。

人的思维特点是从碎片化到情境化，任何需求分析一旦脱离场景都是不具有说服力的。在做需求还原的时候，需要充分了解需求产生的业务场景，包含产生需求的周围环境（地铁、办公室、仓库、公共场合、走路、夜晚、户外……）、产生需求的用户具备什么特征（身份、收入、区域……）、产生需求的用户行为或操作流程（购物流程、操作习惯、行为认知……）；同时对用户的业务术语也需要有一定的了解，避免在沟通过程中出现信息不对称。

举个例子：我们公司的系统，有用户反馈说开放订货商城中的注册流程十分繁琐，希望能直接干掉。经过我们调研，其实用户并不是真正觉得注册流程繁琐，而是每次在游客模式下浏览商品的时候，系统都会提示要先注册/登录再查看，打断了一次想要浏览商品的体验，从而就降低了开放商城对游客的吸引力。于是我们也收集调研了其他用户的反馈，发现在这一块，开放注册商城本身目的就是要吸引游客模式下的潜在客户来查看商品，从而自主注册成为下游客户。但目前的注册/登录流程太靠前了，提前打断了潜在客户的浏览体验，用户都还没看到商品，又怎么会自主注册呢？于是我们将这块进行调整，将整个注册/登录流程往后挪，不仅满足了这个用户提出的需求，同时提高了开放订货商城的注册转化率。

需求补充

在我们对需求进行充分的还原之后，我们还要考虑：这样的需求是否具备通用性？是否对其他用户也适用？如果是，那是对其他所有用户都适用呢，还是对特定某些特征群体用户适用？如果不是，那这个需求是否真的只是一个沧海一粟的个性化需求，要不要对用户做定制化？

所以，就要对需求进行一系列的补充。有以下四种方法：

1、横向-同类场景横推法：该需求是什么样的用户场景？存在类似的场景吗？

2、纵向-特定场景纵向分析法：该需求场景关联的上、下游场景是什么？

3、行为目的探究法：该需求中的用户目的明确了吗？真的明确了吗？这个需求是伪需求还是真需求？这里被引用最多的一个例子，就是福特汽车的创始人—亨利福特说的：“如果听用户的，我们根本造不出汽车来，用户就是需要一匹快马。”

4、从人性、情感最基本的需求去分析补充：

      1）参考马斯洛需求理论，它将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种：即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

马斯洛需求

      2）参考七宗罪人性，在圣经中提到，人类有七宗罪：暴食、淫欲、贪婪、懒惰、愤怒、妒忌、傲慢。张小龙也曾说过，卓越的产品都是把握了人性的弱点。

七宗罪

需求抽象

直到上一步为止，你拿到的需求还仅停留在用户需求阶段，而需求抽象这一步则是在对需求进行充分还原、补充后的进一步提炼，将用户需求真正转化为产品需求。这一步要求你在充分理解用户需求之后，提炼出需求中的共性，摈弃需求中可能存在的片面视角，并根据产品战略层的需求（具体查看《用户体验要素》书中的五个层次），得出符合产品定位的产品需求。

需求评估

需求评估这一步是很多产品经理都把握不够好的一个环节，这个环节的判断力也决定着你作为产品经理的产品力的层级。很多产品经理在对需求优先级的评估会受到外界多种因素的干扰（客户提需求、销售追需求、老板压需求），但不管怎么样，一个高级的产品经理内心是要有自己衡量需求优先级的一杆秤在的，至于这杆秤的定力有多强，那要看你自己的修炼了。下面我会提供这几杆秤给你，但具体用哪一杆你可要自己选好咯（方法论按个人喜好依次介绍）：

1、重要、紧急四象限法则：按照需求是否重要、紧急。我们可以得到这样一个四象限：

重要、紧急四象限

      1）重要、紧急：立刻去做。如客户投诉、大面积故障、即将到期的任务、财务危机等；

      2）重要、不紧急：有计划去做。如建立人际关系、人员培训、指定防范措施等；

      3）不重要、紧急：交给别人去做。如接电话、接见不速之客、不重要的分享会议等；

      4）不重要、不紧急：尽量别去做。

这块产品经理刘飞总结的也很到位，这里引用一下：

重要程度优先级划分：

1）不做会造成严重的问题和恶劣的影响的；

2）做了会产生巨大好处和极佳效果的；

3）跟重要合作对象或投资人有关的；

4）跟核心用户利益有关的；

5）跟大部分用户权益有关的；

6）跟效率或成本有关的；

7）跟用户体验有关的。

紧急程度优先级划分：

1）不做错误会持续发生，造成严重影响；

2）在一定时间内可控，但长期会有糟糕的影响；

3）做了立刻能解决很多问题、产生正面的影响；

4）做了在一段时间后可以有良好的效果。

2、卡诺模型：卡诺模型中，将用户的需求分为基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异型需求、反向型需求。这里我就不多做介绍了，有兴趣的同学可以自己百度一下~

卡诺模型

3、业务价值双维度模型：按照是否主营、频率高低来进行评估。同样也可以得到一个四象限：

业务价值双维度

      1）主营、频率高：可判断这是关键需求；

      2）主营、频率低：可判断这是重要需求；

      3）非主营、频率高：可判断这是有用需求；

      4）非主营、频率低：可判断这是一般需求。

当然，一个需求的最终优先级必然不仅和需求自身的优先级有关，还会受到这些因素的影响：

1、需求对象是否目标用户：可能某些需求十分合理，在某些群体用户看来优先级也比较高。但如果这些群体的客户本身就不是公司产品的目标用户，那此时这个需求的最终优先级就会大打折扣。

2、需求是否符合产品定位：某些需求看似合理，但一定要先明确自己产品的战略定位是什么？与战略层无关的需求，可以直接选择不做或者富足时间、资源再考虑。

3、需求是否和现阶段产品目标方向一致：除了明确自己产品的定位之外，你还需要清楚地知道现阶段产品的聚焦点在哪，目标方向是什么？每一个产品在每一个阶段的重点都是不同的。

4、需求的实现代价：也就是我们常说的ROI（投入产出比），同样重要的需求，如果花费的人天更少，优先级必然会更高。

5、……

最后再讲一讲我所在的企业服务SaaS行业。我们做的系统要服务于各行各业的200万企业级用户，以上这些都是日常进行需求分析中需要去考虑的，而2B行业又和2C行业有许多不同（例如行业、购买者与使用者、上下游强关系链等），下面是在过去的工作中，我们所总结出来的2B行业的优先级准则：

1、围绕甜蜜客户的核心需求规划产品方向。虽然我们是做通用行业，服务于各行各业，但从数据上分析也可以看出我们所在的甜蜜行业，以及各个行业中的甜蜜客户（所谓甜蜜，要么是这部分客户在行业中是标杆企业，要么是这部分客户愿意做尝鲜者，并且都会给你及时有效的反馈），围绕甜蜜客户的需求去规划产品方向，可以让你的产品需求更有厚度，也容易通过这些甜蜜客户去炸开更大的市场；

2、购买者的需求要优先于使用者的需求。这就是2B和2C中较大区别所在，2B中，购买者常常会有报表统计等统揽全局的需求，而使用者的需求常常较为日常琐碎。但你要分清楚是谁能够拍板决定给你买单；

3。多客户需要且易实现的高ROI需求优先；

4、流程中阻碍闭环且无替代方案的需求优先；

5、流程中前置环节的需求优先；

6、能创造或挽回重大利益的优先；

7、危机客户和续费窗口期的客户需求优先，因为续签的成本要远低于新签；

8、产品在前期，以最小MVP推出，在市场中验证试错并快速迭代；产品在中期，要开疆拓土，迅速占领更多板块，哪怕只是采用卡位战术；产品在后期，要精雕细琢，逐个出精品。

后续

最后的需求确定方案---排期迭代---发布需求这块其实就比较简单，只需要产品经理掌握好一些项目管理的方法，并配合项目经理推进整个迭代，成功发布需求即可。这里就不展开讲了。

结语

面对需求，要秉着虐我千遍如初恋的心态，还要坚持自己内心的一杆秤，只有你自己建立了一套属于你自己的需求分析、评估的方法，在面对用户、销售、老板的质疑压强时，你才能有底气去决定这些需求的去留，才能有理有据地去规划产品的方向，才能说服你的团队小伙伴跟着你一起生死看淡不服就干。