人才发展是企业永恒的主题，对于企业不同的阶段，对人才的需求可能是不一样的，在企业的初创期，与职业经理人这是能按标准的流程制度去做执行的人才的需求不是很高，更多的是要求能够去拿到订单能够去做好销售，能够为企业直接创造收益的人。当企业进入成长阶段，尤其是快速发展阶段，这个时候对人才的需求极为迫切。这个时候管理的问题也显得比较多。企业就需要有一系列的方式去吸引一批优秀的人，或者是把现有的人培养成为优秀的人，同时还能让优秀的人能够愿意留下来。
无论是引进人才还是培养人才，对人才的评估是非常重要的，因为只有正确的评估才能够才能够合理的分配，才能够有效的激励优秀的人才。能确保引得进，留得住。
对于企业内的人才应该至少分为两类人才，一类是直接为企业创造价值的业务型人才，第2类人才是为支撑业务的中台和后台的职能性或者是支撑性人才。
对于业务性人才可以采用，关键的量化业务指标，制作评分公式采用百分制。这个评分可以有两个逻辑，一个逻辑是针对目标或者我们称之为计划，100分是指能够完成目标者或者完成计划者，按照此基准去设计量化业务指标，针对业务指标的重要性设计不同的权重。第二个逻辑是选出团队中的优秀者，他们的业绩为100分。这两种方式各有利弊。企业可以根据自己的实际情况灵活采用。
但是对于职能性和支撑性的人才量化指标不是很好设计，那可以就采用一些定性的标准，通过计划完成情况来设计评估标准。
一般情况下，技术和专业职位都可以分为初学者，有经验者，骨干专家和资深专家5个职级，而这5个职级是可以通过专业与技术的深度以及广度不同来进行区分。
对于初学者来说以下一些特征：第一他能够做好被安排的一般性工作，能够按流程和规则去完成有限范围的任务，能够运用在培训和学习的专业知识，工作经验不够全面，对整个体系只是局部的理解，只能在指导下做一些单一局部的工作。
对于有经验者来说，他有必要的基础知识技能，能够运用现有的流程和方法去解决问题，但这种问题不需要进行深入分析；在适当的指导下能够完成工作，独立完成例行工作，能够理解本专业领域中的发展趋势，工作是在他人监督下进行工作的，进度也是他人确定的，能够发现流程中存在的一般问题。被认为是业务实施的基层主体。
对于骨干来说，能够负责小型项目开发设计或负责大中型项目的模块开发设计，具有全面的业务知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识具有一定的了解，能够发现本专业领域，业务流程中存在的重大问题，并能够提出合理有效的解决方案，能够预见工作中的问题并能及时解决，对体系有全面的了解，并能够准确把握它们之间的相关性，能够优化现有的流程和方法，可以独立熟练的完成大多数工作任务，并能够有效指导他人工作。
对于专家来说，他精通本专业领域内的所有知识技能，对本专业领域内的流程有全面深刻的理解，能够洞察深层次的问题并给予相应的解决方案，能够以缜密的分析，在专业领域对他人有影响的帮助，对于本专业领域复杂重大的问题，能够通过改革现有的流程和方法去解决，可以指导本专业领域的一个子系统有效运行，能够把握本专业的发展趋势，并保证在合理的范围内进行。
对于资深专家来说，他具有博大精深的专业知识和技能，对本专业领域的业务流程的建立或重大流程变革是发起者，可以指导整个体系的有效运行，能够洞悉和把握本专业领域的发展趋势，并能够提出有前瞻性的变革思路，被视为本专业领域理论技术技巧等方面的专家。
对管理岗位来说，往往从战略管理，组织管理和人力资源管理进行规划，简称“管理三叶草”，而每个维度又各自分为三个级别，分别为监督者，管理者和领导者。
对于监督者来说，他能够带领一个团队完成工作，并能够对每个团队成员进行必要的激励完成团队管理，他能够按照既定的工作任务目标，带领团队完成计划任务同时能够按既定的流程去执行完成任务，从而达到管人管事，管组织。
对于第2级别的管理者来说，他能够根据团队成员的特长及喜好，建立团队内部的选拔机制，完成人才选拔。同时能够确定团队目标，并能够将目标进行拆分，组织团队成员进行有效的目标管理，并能够不断优化和完善组织既定的运营规则和流程，提升运行效率，完成组织优化。
第3级作为领导者能够帮助企业建立公平合理的人才选用育留机制，同时能根据内外部环境明确组织发展的战略，并通过合理的资源配置完成组织战略经营目标，最后能够打破既定的组织运行规则，建立全新的运营流程和制度体系，完成组织再造。
以上这些标准可以根据企业不同的状况，再把颗粒度变细，确定一些细化的考核指标，建立人才评估标准。
总之我们让优秀的人吸引进来，同时让优秀的人能够留下来，企业就一定能够建立合理的评估机制，而合理的评估机制建立的前提条件是要有合理的评分标准，并能够在企业的实践当中不断迭代优化，这是前提和基础。
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