决策的依据只有常识
决策，归根到底是依据什么逻辑得出行动方案。
那么首先要确定的是什么？
答案很简单： 在每个决策与行动中，企业管理必须永远把经济绩效放在第一位，而只有管理所产生的经济成果才能合理化其存在与权威。（这里的经济绩效是权衡了长期利益与短期利益的结果）
任何一个决策都有不确定性，健全的决策是排除所有不确定可能性后的做好的选择。
所以，决策的第一个过程就是尽量排除不确定性的过程。
而排除不确定性的方法更是简单：找到事实学会倾听
倾听什么？倾听关于决策目标及方案的整个过程
笔者二十多年前曾经参与过一项重大决策，恕我由于商业机密原因无法明示公司名称和具体内容，但还是可以给大家一个简单描述。
这是一个响当当的第一品牌，参会人员包括公司创始董事长、以及这个著名品牌的命名人、还有几个级别比我高很多的集团高层，我的任务原本也只是“记录员”。
在确定外包装环节，有几个大大的中文字“ABC（产品名）是中国人的XYZ（某地方舶来语）”，然而这个词在中国大陆我没听说过，即使印在上面，我认识这几个字却根本不了解这个词的含义。
董事长看到了我的疑惑，轻轻地问我“有什么问题么？”，我说这“XYZ”文字我认识，但我既没听说过也这个词，也不懂其字面意思。如果消费者不了解公司因在包装上的“品牌口号”，那么品牌口号激发新产品潜在消费者的购买欲望的功能就无法实现。毕竟人微言轻，不出预料，小人物的意见不能改变结果，毕竟这句话是“大师”定的。
大品牌大手笔，铺天盖地的广告、极具冲击力的陈列、几十万箱产品进入渠道终端-----
电话打爆了市场部，消费者电话里询问最多是“什么是XYZ？”
一个月之后，包装上那句话终于消失了。这件事不仅让我更加坚定在营销领域的信心，还让我逐渐走进大人物的视野，开始了职场快车道的行程；更让我认识到“不唯权、不唯上、只唯实”的意义。决策者有多少时间在“一线”观察、交流、现场思考决定着决策者对事实的真实感知。
选择性倾听的陷阱：人都是在沟通过程中有选择性的，你和对方讲很多东西，对方基本都是只能听到他觉得可以的有用的，或者符合他自己观点的，除非是很大反差的，其他都会屏蔽，听不到的。
维克多 雨果的话更形象：人的两只耳朵,一只听到上帝的声音,一只听到魔鬼的声音。
“用毛主席的话说：“没有调查，没有发言权""我们的口号是:一，不做调查没有发言权。二，不做正确的调查同样没有发言权。"
决策依靠的逻辑是依据常识
伯林的结论是，常识是某种自发、单纯而未被理论污染的东西，经得住时间检验。
[if !supportLists]n [endif]狐狸追逐多个目标，其思维是零散、离心式的；而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，以此规范一切言行。还有一种介于两者之间的完美型思维，既具有刺猬的坚毅和深入，也有狐狸一样的调整。狐狸和刺猬的悲剧在于彼此都缺乏对方所具有的一种能力。如果把刺猬的方向感和狐狸对环境的敏感性结合起来，也许就能孕育出成功的大战略。
常识：狐狸和刺猬的特点在他身上出现某种交汇，而交汇点就是“常识”。常识就像氧气一样，越往高处走会变得越来越稀薄。
显然，常识并不因为你在组织中的地位而对你有所照顾，反而是会“躲着”高管走。原因也简单，职位越高，身边的人越选择性向你陈述“事实”，职位越高越自信甚至觉得自己可以屡创奇迹。
瑞波忠告： 不要为决策找事实，而是在事实中找问题，在常识中做决策。
希特勒决定入侵波兰前三天，1939年8月29日，他的左膀右臂赫尔曼·戈林仍然在寻求避免跟英国人的冲突，建议他没有必要“赌上一切”。希特勒回答说：“在我的整个生命中，我总是把所有筹码放在桌上。”入侵波兰挑起世界大战，出乎希特勒的预料，被证明是一个错误，但他没有设法改正这个错误，而是走向一个更大的错误——征服法国。占领法国后，希特勒觉得自己已经赢得了战争，想诱使英国签订停战协议。丘吉尔不买账，希特勒又发起“不列颠之战”。不列颠之战未能让英国屈服，他又走向一个最大的错误——发起闪电战，计划用三个月时间拿下苏联。他认为，只要拿下苏联，英国人就会乖乖投降，美国就没有可能参战，他之前的所有决策就都将被证明是正确的！
可惜，他没能如愿，斯大林格勒战役成为他的“滑铁卢”。
决策者也难免左右为难，难免举棋不定
原因除了“事实不清”还有一个重要原因是“矛盾心理”。菲茨杰拉德有句名言：
“检验一流智力的标准，就是看你头脑中能不能同时存在两个相反的想法，还维持正常行事的能力。
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