在商业世界，很多企业都已经开始认识到了战略的重要性，一个重要的标志就是很多企业都设立了战略规划部门。但是，在提到战略的时候，又常常出现很尴尬的情况，对个人来说，不清楚战略具体跟自己有什么关系，对企业来讲，执行战略的时候常常不到位。
那我们该怎样理解战略呢？清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任朱恒源写了一本新书，叫做《战略节奏》。他在这本书的读书会上，谈到了理解战略的两个重要维度：长期性和全局性。
第一，战略是有长期性的。战略是企业的长期发展规划及资源配置的一系列行动，意味着你要在现在和未来之间取得一个平衡。你现在的“得”也许就是明天的“失”，或者今天的“失”是明天的“得”。问题的关键在于，今天、明天和后天之间有着怎样的关系。如果明天是今天的重复，后天是明天的重复，那就完全没有问题。既然是重复，每天做的事情一样就行了，非常简单。
但大部分情况不是这样的。朱恒源说，在很多领域，都呈现出一种“S曲线”，也就是说，随着时间的变化，整个社会的发展是不均衡的。任何企业、行业甚至国家的发展，都是S曲线，先是慢慢切入，过了破局点之后，高速前进，最终一定会遇到极限点，然后停下来。S曲线里面有几个很重要的点：第一个是破局点，就是进入之后，可以大胆执行的关键路径。另一个是极限点，任何指数最后都有极限，过了极限之后就衰败了。
这个现象是法国社会学家G.塔尔德在1890年首先发现的，他将这种非线性的影响称为“模仿定律”。他说，人类社会的很多行为其实是一个不断模仿的结果。于是，从社会整体上来看，大部分的社会现象都不是线性发展的。
“S曲线”首先是非线性的。比如，经济发展就遵循一个类似“S曲线”的模型，所以有所谓的“增长的极限”。到了这个极限的时候，说明经济发展应该转型了。再比如，商业社会里，不管是客户的积累，还是产品销量的增长，都不是线性的。所以，从某种意义上说，我们的社会有一个特别有意思的现象：随着时间的发展，我们所在的社会群体的行为模式，从整体上看，也不是线性的发展，而是在早些的时候推动得很慢，过了某一个关键点以后，突然大幅度增长，随后急速平滑下来。这是“S曲线”的第一个特性。
其次，我们没办法说S曲线是指数级增长的，它是一会儿线性、一会儿指数，这样就会为整个变化带来非均衡的增长。非均衡增长存在于很多社会领域，也存在于整个商业领域。它有一个非常直接的启示，就是如果你每天都进行线性的累积，可能不会非常有成就。就拿学习曲线来说，我们知道有一万小时定律，一个人对于一件事情刻意练习一万小时，就会掌握这个技能。但当这个人学到了9999个小时，发现自己没长进，就可能怀疑自己的学习方法不对。如果他因此改变方法，就可能前功尽弃。商业也是一样，你用一个方法，想要打开市场，投入了很多，但还是没有增长，你会思考是不是打法错了，于是就换了打法。
总之，在商业社会中，随着时间的推移，公司会经历一个非均衡的成长过程。这个非均衡的成长过程，对正在做长期战略管理的领导人来说是一个挑战，因为他不知道今天的投入能不能带来明天的回报，曲线会不会下滑。
第二，战略是有全局性的。战略跟战术不同，跟运营也不一样，它是整体的、全局的。那多全的局才叫全局呢？比如，清华大学是个全局，中国高等教育是个更大的全局，中国高等教育是在中国社会中的，中国又是一个全局。所以，我们一定要找到那个全局。
还有一件事情也很重要，当我们说全局的时候，就意味着可能会得罪人。因为提到全局的时候，我们每个人都会是某种程度上的局部。当我们说全局重要的时候，有可能某一个人的那个局部就不重要；因为如果每一个局部都一样重要，就不需要有全局观了。所以，当全局面对局部，为了保证全局能够向前走，就应该有一些局部重要，能拿到资源；有一些局部不重要，拿不到资源。
这就是为什么柳传志在1994年进行了结构调整，把电脑事业部变成了联想集团的重心，联想的资源也都向电脑事业部倾斜。柳传志用了一个形象的比喻，“事业部的兵就是穿皮鞋的，其他部门的兵是穿草鞋的。”这时候问题就来了，会有人一直愿意穿草鞋吗？以及那些处于次要位置的部门，该怎么和重要部门相处？
所以，当我们说战略具有全局性的时候，就应该把战略的整体与部分之间的关系理清楚，部分是怎样组成整体的，部分与部分之间的差序关系是什么，部分与部分之间的时序关系又是什么。差序关系说的是，在众多部门中，哪个业务是最重要的；时序关系是说，某个业务现在很重要，但过一段时间它的重要性可能会被另一些业务替代掉。
总结一下，企业在制定战略的时候，首先要在时间维度上应对现在和未来，并且要明白，在任何市场上，现在和未来之间都是线性和指数逻辑交替的过程。其次，企业要从全局看待自己所在的领域，并且在过程中考虑清楚整体和部分之间的关系。希望以上观点对你有启发。
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