优秀的库存管理，有哪些共性？
在前面的几篇文章中，晓闲列举了一些优秀的库存管理的企业案例，今天的主题是谈一谈晓闲眼中的优秀的库存管理的标准。
一、范畴界定
在谈这个话题之前，晓闲需要先明确一下标准之下的2个范畴。
1.企业是制造业企业
晓闲希望谈论的是企业案例，今天要谈的是优秀的库存管理特征，因此，只有真正的制造业企业才有谈论库存管理的必要。
很多非制造业的公司也会拥有一些库存，也就是存货。
比如腾讯控股这家公司作为国内最大的互联网服务型公司，其持有价值高达27亿元的存货，但是，看似很高的存货规模并不是腾讯控股这家公司的核心资产，因此，这些存货也不是我们供应链领域需要特别关注的。
顺丰控股作为一家很有规模的快递公司，该公司是服务公司，公司持有高达13亿元的存货，同样的，顺丰控股也不是我们需要关注的企业案例。
虽然这些非制造业的公司拥有规模不小的库存，但是，库存不是企业的核心资，并不值得我们特别关注。
不过，有一类公司需要我们注意，它的库存管理是值得我们关注的。
那就是贸易公司，贸易公司的库存是实实在在的商品，也就是存货。
虽然贸易公司并不从事商品的生产，但是，贸易公司的仓库中进进出出的还是库存，因此，在晓闲所说的标准中，贸易公司并不能脱俗。
鉴于此，晓闲认为适应于今天规律的公司应当是制造业行业的生产企业或者从事实物产品的贸易业务的企业。
2.存在特殊行业的例外
并不是所有行业的库存规律都是一样的。
晓闲已经介绍过2类天然行业，一类是高库存周转的行业，一类是低库存周转的行业，它们的库存特性是截然相反的。
另外，在其他行业之中，企业的表现差异很大，有的公司库存周转效率很高，而有些企业却刚好相反。
因此，在谈论今天的话题时要排除一些特殊行业的。
天然低库存周转的行业的库存规律与常规的行业规律完全不同，这就意味着——房地产公司和高端白酒公司不属于晓闲今天要谈论的范畴。
今天晓闲要谈论的是一些具有普适性的规律和要点，适应多数行业和多数公司的特征。
高库存周转和低库存周转是两种截然不同的商业模式，不同的商业模式就意味着企业应该采用不同的供应链管理模式，自然而言，库存周转情况会存在很大的差异，不可一概而论。
实际上，即使是同一行业中的公司，仅仅因为商业模式存在根本性的差异，都有可能会导致公司的库存周转水平呈现出非常大的差异。
二、重温案例
在介绍优秀的库存管理的特性之前，晓闲要先带大家重温晓闲所介绍的优秀企业的具体运营数据，让大家有个背景认知。
表1 江苏索普核心运营指标
表2 海螺水泥核心运营指标
表3 桃李面包核心运营指标
表4 青岛啤酒历年核心运营指标
以上4个表格是前面4篇文章介绍的优秀库存管理的企业案例的核心运营指标，除了上面4家公司，还有很多企业在库存管理上做的非常成功。
比如丰田，丰田是全球供应链管理的鼻祖级企业，其供应链管理水平很高。
在晓闲的认知和知识水平层面，丰田开创了一个时代的库存管理战略，还成为了供应链领域的诸多专业著作的经典案例。
晓闲介绍的以上4个案例均是中国企业，鉴于精力和认知水平，晓闲不再花时间写其他企业的专题文章了。
晓闲认为，关于库存管理的共识性的规律，我们可以从前面的几个案例中总结相应规律。
三、共性规律
本文是为了探索或者展示企业库存管理的要点，因此，这里晓闲会避开关于商业模式、企业战略等诸多方面的话题，晓闲仅仅只谈论库存或者供应链这一块，而无关商业模式、行业发展等等。
在晓闲看来，优秀的库存管理应当具备以下几个特征。
1.存货周转天数不宜过大
晓闲始终认为存货周转天数是我们评估库存管理质量好坏的首要评估指标。
存货周转天数代表了从企业获得原料到企业卖掉用原料生产的产品的整个周期。
这个周期持续的时间长短，往往代表了企业经营周期的长短，也就是经营周期的效率。
从企业持有原料开始，到企业出售掉产品，在这一整个过程中，企业都必须为持有原料或者产品而付出各项成本，比如管理原料（保证原料品质合格或者保障原料安全）、管理成品等多个环节，每个环节都需要付出成本，或者付出额外的风险。
正常情况下，企业持有库存的周期越长，企业的成本也就越高。
因此，优秀企业的库存周转天数不能太长，库存周转天数太长往往代表了企业的低效率。
不过，某些企业的存货周转天数过长有其自身的无奈。
某些企业必须保持较高的存货，存货规模高低会明显地影响存货周转天数这一指标。
比如，有些企业的原料只在特定季节才能获得，那么，企业大概率必须在特定季节采购原料，进而可能导致企业的存货周转天数过大。
上面的规律较为抽象，有没有具体的评价标准，或者说能不能量化这一指标呢？
生产型企业和贸易型企业的标准会存在一些差异。
A.生产型企业
在晓闲看来，对于多数行业的多数生产型企业而言，优秀的存货周转天数应当处于30-90天这个范围。如果我们适当放宽标准，这个指标范围应当不长于60-120天。
对于某些特殊性的行业或者公司，因自身原因，其存货周转天数极有可能达到180天，即使如此，其存货周转天数最好只是短暂性地达到180天，而不宜常常超过180天。
对于多数行业的多数公司而言，存货周转天数继续超过180天，往往代表了企业供应链管理水平的低下。
大家可以思考一下这样的管理水平的含义，这样的水平相当于公司采购的全部原料，从获得之日起，到原料全部变成成品，并最终全部销售掉，整个周期持续超过半年时间。
这个周期非常长，往往意味着企业出现了一些经营上的问题。
B.贸易型企业
对于贸易型企业而言，我们应当有更加严格的标准。
贸易型企业的存货周转效率可能会决定企业的生死存亡。
在晓闲看来，对于贸易型企业而言，优秀的存货周转天数应当尽可能短于30-75天这个范畴，由于存货周转天数的影响极大，晓闲认为严苛的管理者团队应当以15-60天作为自身企业的库存周转效率的评价指标。
对于贸易型企业而言，60-90天的存货周转天数是一种可接受的指标范畴，但谈不上优秀，而120天或者超过120天的存货周转天数可能是不可接受的范围了。
在前面4个案例中，海螺水泥从事了规模较大的贸易型业务，导致公司的存货周转效率大幅提高，存货周转天数缩短到了18天，这是贸易型业务对公司运营效率的优化。
不过，在最后需要提醒的是，存货周转天数这一指标不宜缩短过短，这个指标并不是越短越好，过短的周转天数往往容易带来短缺或者断货的问题。
除了产品寿命极短的行业（如面包、蔬菜等），在多数产品寿命长的行业中，生产型企业的存货周转天数不宜缩短到10-15天以内甚至更短，而贸易型企业的存货周转天数也不宜缩短到短于3-7天的水平。
另外，某些行业的贸易型企业的存货周转天数可能也达不到30-90天的高效率状态。
2.存货规模不宜过大
存货规模是晓闲格外重视的第二大评价指标，它可以帮助我们比较客观地评估企业的存货规模的多少。
存货规模很客观，但是，我们很难通过单单通过存货规模的大小来评价一个企业到底有没有管好自己的存货。
因此，我们必须对存货规模这一指标做出调整，方可判断清楚企业到底干得好不好。
在对存货规模是否合理进行判断时，我们可以用存货/营业收入这一指标进行判断。
存货/营业收入这一指标是晓闲经常使用的一个指标。
在众多介绍商业案例的专题文章中，晓闲已经使用很多次了，如果对这些案例有兴趣的，请从2021年10月第一篇文章广誉远的库存管理水平怎么样开始阅读。
一般情况下，存货/营业收入这一指标越小，往往意味着企业的库存管理效率越高。
我们要求优秀企业的存货/营业收入这一指标尽量要小。
具体说来，晓闲认为比较恰当的范围是存货/营业收入尽量低于30%，该指标最好可以在10%左右，另外，该指标最好不要超过50%。
对于生产商或贸易商，这一指标范围并无差异，并不需要采用不同指标范围分析。
当企业持有过高的存货时，过高的存货部分属于过剩的库存，这一部分库存并不能及时转换成货币资金，在企业经营过程中，站在产品销售方的角度看，只有尽可能将商品转换成资金，这样的交付过程才是比较稳妥的。
企业在持有原料或成品的过程中，比较容易遭受各种意外的风险，因此，提高转换速度是一种比较安全的做法。
当然，存货/营业收入这一指标不宜过低，当该指标范围低于3%时，企业反而可能面临其他问题，比如断货之类的问题。
3.存货结构合理
存货是比较复杂的。
产成品包括了产成品、在产品、半成品、原材料、委托代工货物、在途物资、包装物等等类型。
而在产成品中，我们还可以按照不同的分类标准进行分类，比如产品的档次、产品所属行业、产品特性差异或者产品类型差异等等。
如果我们要深入分析产成品，就需要结合产成品的特性进行详细深入地分析。
总的来讲，当我们分析存货结构时，我们会留意到存货的结构以及产成品的结构。
存货结构是一个非常重要的指标，这一指标可能是企业库存管理的核心之所在。
为什么晓闲会说存货结构具有这么高的地位呢？
从存货的整体结构看，不同的存货结构可能会导致公司的库存周转效率出现很大的差异，比如成品库存占比很高时，企业的库存周转效率可能也会很低，此时的最大风险是产品滞销而导致库存周转效率下滑；
而从产成品的结构看，企业采用不同的产成品结构可以产生很大的差异，比如企业持有大量定制产品时，产品的销量可能会很低，同时，企业销售该类产品的速度也会很慢。
存货整体结构与产成品结构属于2个不同的维度，因此，我们需要单独评价这2个角度。
角度一：存货整体结构
从存货结构角度看，企业应当尽可能持有较低的产成品库存。
对于企业的经营而言，过高的产成品库存是一种潜在的风险，一旦企业遇到下游需求萎缩或者需求变化时，过高的产成品库存可能无法及时消耗掉。
比如面包产品和芯片产品等，企业持有过高的成品库存时，极容易发生产品滞销问题。
我们用这一指标作为优秀企业的库存管理的评价标准。
那么，该指标的具体范围是怎样的呢？
一般而言，优秀企业的产成品存货规模/总存货规模宜小于50%，如企业可以加强管理来提高管理质量时，宜控制该指标低于30%。
不过，除了特殊行业或者特殊企业，该指标不宜控制到过低的水平，比如低于10%。
产品价格会变化，企业会遇到价格持续上涨的阶段。
如果在产品价格上涨过程中，企业持有较高的成品库存，企业可以获得更高的利润水平和实现更高的利润率，这种情况下，企业可以选择突破50%的成品库存水平。
不过，晓闲认为，选择赌产品价格涨跌而制定不同的经营策略，并不是一种稳健的做法。
虽然这种做法会增加企业获取更高利润的概率，但是，却会导致企业持有较高的库存而导致遭遇高库存的潜在风险，比如价格突然暴跌或者需求突然大幅减少等等。
因此，这种情形不属于今天晓闲所说的库存管理的策略范畴。
角度二：产成品结构
产成品结构分析是一个更高维度的分析视角，这个维度的分析可能很难被企业外的局外人窥见，因此，这个角度往往比较适合于企业内部的管理者分析之用。
从这个视角介绍并不是晓闲今天介绍的主要方面，因此，晓闲仅仅只做简单介绍。
从这个维度进行分析时，我们主要关注定制产品和低销量产品的规模。
企业应当尽可能控制定制产品和低销量产品的库存在成品库存中的比例，该比例越低越好，不同的管理者宜根据各自企业自身的情况来制定相应的管理策略。
晓闲认为，通常情况下，定制品及低销量产品在产成品中的库存占比还是应当尽量低于20%这一比重。
不过，对产成品分析角度看，会存在不符合上述标准的例外情况，此时，我们无法按照20%的水平作为评价标准。
某些生产型企业可能从事的定制化产品业务，产品可能几乎80%以上都是定制产品，因此，企业的定制产品的库存比重必然会非常高，那么，企业又该如何控制库存呢？
对于定制化的需求，企业管理者并不能通过控制产成品结构来实现库存控制的目标，但是，晓闲认为比较有效的手段是通过控制成品库存规模和原料标准化。
站在企业的角度看，可以从以上3个标准来比较评估自身企业的库存管理水平的高低，以后晓闲会介绍一些库存管理的策略和方法。
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