拼图游戏

只是觉得十月份应该要留下一篇东西，所以在这个尾巴的节点凑些内容出来。依然是老样子，标题基本上与正文无关，要说有关，那么其实表示我接下来要写的东西非常散乱，打算等几年后再审视一番，看看能不能完成这些内容之间的拼图游戏。

很多线索很零碎，不完整的程度远远还不能成为一个思想体系。所以就先一块一块记录，好了，废话完毕。

1

有一种感觉，把这个感觉打一种比方。

好比在黑暗森林里行走，走着走着自己无意间拾获一根手电筒，打开开关，发出微弱光线。以为，一度以为，似乎找到了光，于是借光前行。

而事实是，没过几步，接着微光而行的道路，渐渐发现，前方都是打着探照灯的人群，有不少人早在这条道路上探索了，身上装备完整，沿途收获更是不少。

而我只不过才捡到了一根破旧的手电筒而已。平均水平之上的人，其实都不是瞎子，明摆着的道路和方向，对他们来说，早已普世。所以，这根破旧的手电筒所发出来的光，又有什么值得炫耀和暗喜的呢？

2

每个人体内都有一定数量的癌细胞，也许在几百年内的医学发展也做不到彻底杀死，所以共存才是王道。

因为人性的本质都是趋利避害的，所以，当我自己第一次听到体内本身一直有癌细胞存在的时候，我相信很多人和我一样，都充满了恐慌。第一直觉是它们是有害物种，是潜在的威胁。人类也一直在探索和研究彻底消灭它们的技术和方法，但在可能预见的时间段内，应该还没有希望可以让人看到这项突破。

于是也不知道谁说的，即使是晚期癌症患者，首先要做的就是学会和癌细胞共存。这听起来似乎是一支鸡汤式的安慰剂，好吧，也许表面的确可以这样理解。

你可以把癌细胞比作任何“坏”的事物，这里的坏，特别要打引号，代表的是目前大多数人的基础共识。而，“坏”的东西在极少数人的定力下，是可以完全清除，真正的得道高僧就是这类群体的代表者和佼佼者。

可如果无法清除呢？

那么能做的就是承认它们的存在，掌握损益的平衡点。特别是涉及到一个个极其细化的应用场景，两者的对立关系并非非此即彼，从成本以及损失的角度来看更恰。

复杂性和系统性，动态性和发展性，只可意会不可言传地诠释了这个看似微不足道的观点。

3

组织的瓶颈，要突破，要么在其基础上进行重新地分裂探索，要么就是还站在原有的基础上进行整个行业的边界跨步，一方面是上下游拓展，另一方面是平行领域的拓展。无论前者还是后者，首先都要明白当下自身的天花板在哪里，不仅仅只是数据上的天花板，而是包含商业组织外部内部的整体瓶颈。

这是一场是强者的游戏，又换一句话说，能够在业务上有非常决断力的组织，才能成为强者。

4

好多人都提到过一个微妙含义的词汇：变形。指的是在很多原有的决策想法到执行后的产出，在过程中的一道道环节里发生了细微却事实般的变形。我一直在思考为什么会变形，答案其实也很简单，组织最大的成本是沟通成本，一千个人眼中有一千个哈姆雷特，于是轮到自己的工序时，即使只是改变了边边角角的地方，最终结果还是变了形。

得出这个答案我不太满意，即使想得很当然，去控制每个环节，打造一套流程标准，还是在具体的应用上会因人而异，推进过程中又会不可避免的在标准流程上变了形。发现，这个现象在互联网行业十分普遍，当然，我指的是方案产品的狭义变形。

在互联网行业，只有极其少数极其少数的企业中的少部分方案落地，才能保持不变形，这其中的规律已经无法总结，总结出来其他人也学不会。这便是实实在在的事实。

可能也是上帝投了一道灵光，突然把这个变形概念和无限改造型产品的概念结合起来之后，发现或许有了偏解。互联网产品属于无限改进型产品，随时都在变化，更迭速度极快，所以，变形非常容易发生，基本上一般人控制不了，哪怕是顶级领导，往往就是变形的开端。而反观有限型改进产品，例如诸多的传统行业的产品服务，升级空间没有日新月异般的程度，框架和基础早已敲定，改动的不过是对参数的调整。

这就非常好理解，为什么传统类型的产品服务，在感知上如此有魅力。虽然抵挡不住互联网指数级的增长模型，但它就是那么矗立在那，看你的选择。另外，传统和互联网变形的本质都在于对臆想范围内各个价值的打造程度以及背后的资源控制力度。

这件事只要不在掌控范围的区间内，结果肯定变形。