第1章 阿里巴巴集团中台战略引发的思考

第1章 阿里巴巴集团中台战略引发的思考

Supercell模式是这家游戏公司经过6年时间将游戏开发过程中公共，通用的游戏开发素材、算法做了很好的沉淀，企业文化鼓励员工进行创新，试错。使得他们开发的游戏在众多游戏中以最快时间找到那些用户真正喜爱的游戏。 这种强大的业务试错能力才是Supercell的核心竞争力。

这些公共，通用的沉淀就是中台的前身。

1.1 阿里巴巴共享事业部的发展史

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聚划算出现后

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厚平台，薄应用架构

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1.2 企业信息纵向发展的症结

“烟冲式”系统建设模式

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“烟冲式”系统有三大弊端

1. 重复功能建设和维护代理的重复投资
2. 打通“烟冲式”系统间交互的集成和协作成本高昂
3. 不利于业务的沉淀和持续发展

在"烟冲式"系统模式下, 当有业务系统希望接入这些服务时

1. 服务提供者团队不管是从KPI考核的角度, 还是从认知上认为服务封装的任务已经完成,  当接收到新服务
需求时, 心理上是拒绝的, 会出于多一事不如少一事的心态, 告诉业务方"我们目前仅能提供这样的服务", 最
终导致新的业务方认为该服务不可用, 逼他们在自己的系统中重新实现一套和这个服务差不多的模块功能.

2. 服务提供者团队有不错的做事态度, 也愿意改造服务支持新业务, 但受限于之前服务设计的通用性和业务
前瞻性不足, 改造需要对现有数据模型, 业务逻辑做较大的改造, 在改造带来的风险和满足新业务需求的选择
中, 更多团队选择了放弃对新业务的支持, 保持现有服务的稳定, 结果和第一种情况完全一样

业务支持一直是企业信息中心的组织职能

第2章 构建业务中台的基础--共享服务体系

建设业务中台阵型给阿里巴巴代理的业务价值

2.1 回归SOA的本质--服务重用

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2.2 服务需要不断的业务滋养

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2.3 共享服务体系是培育业务创新的土壤

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2.4 赋予业务快速创新和试错能力

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在战场中演变出来的中台阵型在商场中同样适用, 小的前端团队具备以下特征:
1. 团队协同效率最高, 科学证明7个人的团队协同效率最高
2. 对商机把握更加敏锐, 前端小团队正如一个小的创业团队
3. 调整方向更加快捷
4. 一旦发现正确的目标, 全力投入扩大战果

2.5 为真正发挥大数据威力做好储备

企业实施大数据项目有一下两个问题尤为突出
1. 数据分布广, 格式不统一, 不标准
2. 缺少能基于数据有业务建模的专家

共享服务体系很好的解决了以上两个问题
1. 相关业务领域在业务和数据层做了很好的融合, 每一个服务中心提供的数据均是高质量的数据
2. 共享服务体系帮助企业信息部门培育出懂业务的数据科学家

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2.6 改变组织阵型会带来组织效能的提升

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1. 用户体验设计师: User Experience Design, 职责包括, 产品界面视觉引导, 原型设计, 与开发一起推动设计实现
2. 架构师: 负责设计系统整体架构, 从需求到设计的每一个细节都要考虑到, 把握整个项目, 使设计的项目尽量
效率高, 开发容易, 维护方便, 升级简单. 总体上架构师是一个既需要掌握整体有需要洞悉局部瓶颈并依据业
务场景给出解决方案的人
3. 开发人员: 具体应用业务逻辑的实现者
4. DBA: 数据库管理员主要从事管理和维护数据库系统相关工作, 负责数据库从设计, 测试到部署交付的全
生命周期管理, 核心目标: 保证数据库管理系统的稳定性, 安全性, 完整性和高性能

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