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今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。竞争对手分析，140讲：战略集团 | 如何看清对手

见：迈克尔.波特说，可以通过区分竞争对手群strategy group来识别真正的竞争对手。按照波特的想法，凡是竞争战略相似的，就属于一个战略集团，而同属于一个战略集团的，就都是竞争对手。

老师认为，竞争的最高境界是唯有自己是对手，战胜自己，是基业长青的法宝。但大部分企业，除需要战胜自己外，还有一些非常明确的竞争对手，还必须在分析竞争对手的基础上，找到自己的防御策略和进攻策略。

老师发现，很多公司并不了解它们的竞争对手。或者对手的信息都有，但是分布在组织内部的不同人员、不同部门之中，并不够集中，没有很好的分析利用。建议，指派专人系统搜集竞争对手的信息，并且有一个关于搜集竞争对手信息的协调人。可从公开资料上搜集竞争对手的活动信息，如通过竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、政府文件等等，收集有价值的信息；或者，通过实地调查，有针对性地索取，包括从销售、工程、分销渠道、供应商处收集，甚至看其猎头公司招聘情况和动用市场调查公司等等。

如何召开战略研讨会，老师建议应聚焦的问题：

分析竞争对手，比较与竞争对手的差距是不是拉大了？彼此的竞争态势是不是发生了变化？如有变化，在哪一点上可以明确地判断，确实发生了变化？这些变化，是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗？在对手的客户满意度、销售额和盈利上，我们能够看到产生这些变化的原因吗？

分析行业趋势，行业在整体上有没有发生变化？竞争对手的变化是否是对这个趋势作出的反应吗？

分析自己变化，在行业是进步了，还是落后了？影响这种竞争地位变化的关键因素是什么？考虑到主要竞争对手的状况，有没有必要改变自己的策略，重新思考努力方向和节奏？

推荐阅读：IBM的前CEO郭士纳的书《谁说大象不能跳舞》。

课后思考：用来做竞争对手分析的套路，是否也可以用于内部不同业务部门为了完成业绩目标的竞争呢？能不能把兄弟部门，看成竞争对手去了解、学习和超越呢？

感：竞争对手分析

所谓商场如战场，知己知彼，百战不殆。分析竞争对手，还在于扬长避短，让自己保持竞争优势。现在社会，信息传播的太快了，保密工作和隐私保护真的有必要再强化，有心人通过整合信息，还是很容易分析出竞争对手的大致方向。如果处于完全竞争市场，作为团队领导人更需要做到低调不张扬。

整合信息，形成分析结论，用于商业目的，能想到的最生动的案例就是，日本人通过分析铁人王进喜的一张公开照片，发现了我们还处于保密的大庆油田地址，并通过照片中王进喜所握手柄的架式，推断出油井的直径；从王进喜所站的钻井与背后油田间的距离和井架密度，推断出油田的大致储量和产量。有了如此多的准确情报，日本人迅速设计出适合大庆油田开采用的石油设备。当我国政府向世界各国征求开采大庆油田的设计方案时，日本人一举中标。造成了中国最著名的“照片泄密案”。

思：能不能把兄弟部门，看成竞争对手去了解、学习和超越呢？

比学赶帮超，了解，学习和超越兄弟部门应该是一种自发的氛围，而不应该是公司竞争考核的结果。

把兄弟部门作为竞争对手，这应该看公司的考核导向，理论上内部的兄弟部门，不应该设置成完全的竞争关系，更不能过度竞争和过分考核。

最怕部门在外面没有竞争力，把心思全部用在内耗上，自己人抢自己人的客户，自己人。最好的考核应该是现在推荐的OKR工作法，围绕公司整体目标，各自拿出行动方案，公司事前悬赏，明确分配方法。各个员工根据关键目标及进度，发挥自己的能力，贡献资源，完成目标后，重奖主要贡献者，并由主要贡献者提议，说明配合人员的贡献并进行同步奖励。内部部门之间应该是相互配合，相互赋能，共同献计献策，多开展经验分享交流，共同做好大饼，而不是着急分饼。

行：深入了解OKR工作法。

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