以此结论为基础，重新定义了什么是战略，作出了企业战略和品牌战略的划分，企业战略等于品牌战略之和，品牌战略等于定位乘以配称，用乘法关系表示，就是提醒你不要问“定位和配称哪个更重要”这个不恰当的问题。
1、竞争的基本单位是品牌
2、什么是品牌
3、企业战略与品牌战略的区别
1、竞争的基本单位是品牌
通过第四讲我们知道竞争的终极战场是潜在的顾客心智。但是在潜在的顾客心智里，又是什么和什么在竞争呢？对于这个问题的正确回答，给企业战略理论带来了突破性发展。而且更能指导实践。
谈起商业世界的竞争，多数人认为是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竞争，还有人说是人才的竞争，以及资源的竞争、资本的竞争等。
我们其实应该站在消费者角度去考虑这个问题，因为竞争的终极战场是潜在的顾客心智，其它战场的行动最终都要作用于心智战场。很明显，顾客只关心品牌而不关心品牌属于哪个企业，当然也就不关心企业拥有的资源、人才和商业模式。（确实如此，普通消费者怎么会关心这些东西，管你用的什么人才、管你是什么样商业模式类，关键是你的“这些东西”在消费者心里呈现的是什么样子？简单来说就是你这个品牌在消费者心里到底代表着什么？是什么值得让我选择你）
很多例子，你关心凑凑茶饮是呷哺呷哺的吗？你关心那个冒菜是海底捞旗下的吗？你关心太二酸菜鱼是九毛九的吗？你关心南孚电池是鼎晖投资的吗？你关心百果园的商业模式吗？你关心阿里巴巴的云服务是战略选择吗？.....
两个消费者谈论一件产品时，一方也会问另一方是“哪个企业生产的”还是这是什么牌子的？答案是不言而喻的。因为顾客没必要知道这个品牌是哪个企业的。顾客只需要记住品牌，帮助他降低购买决策的成本就够了。
因此竞争的基本单位是品牌，而非企业。
2、什么是战略？
麦肯锡：战略就是围绕一个目标采取协调一致的行动。实际上麦肯锡展开的目标的框架是财务框架（像李叫兽说的从会计、财务角度进入战略领域），典型的描述方式是“5年100亿，10年500强”而展开行动的框架则是把目标层层分解到不同的战略业务单元，并对业务进行三层面划分，对组织和运营体系进行优化。麦肯锡的战略理论中，没有顾客心智战场的概念也没有品牌概念。（这也是《好战略，坏战略》里讲的把目标当成战略，简单来说就是把美好意愿当成战略）但麦肯锡能够成为全球性咨询结构，必然有过人之处，原因在于它掌握了全球众多企业的最佳实践数据，所以它的强项是用标杆法做运营改善。对组织和运营不善的企业来说，麦肯锡疗效很明显。但标杆法存在一个战略陷井，那就是同质化竞争：就是我要学习你，做得和你一样甚至更好，这会让一些本身管理不错的大企业陷入同质化竞争的困局。买而波特批判过麦肯锡的战略方法说运营效率不等于战略。
而迈克尔波特的战略定义——用协调一致的行动创建一个价值独特的定位。把目标改成了定位。看起来波特是定位派，但就像麦肯锡的战略定义在逻辑上绝不会错一样，波特教授的战略定义也不会错，而且从麦肯锡的目标到波特的定位，目标的抽象度下降，可操作性提升。
但是同样需要拷问，波特是在什么框架下表述定位的？深入了解就会发现，波特的定位其实就是指的物理战场上的差异化，并没有涉及顾客心智战场，也没有意识到竞争的基本单位是品牌。波特以企业而非品牌为竞争的基本单位，结果得出一个奇怪的结论：增长欲望对战略的负面影响最大。
战略分为企业战略和品牌战略。品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略＝品牌战略之和。企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉适当的机会；如果只捕捉一个机会，就是单品牌企业战略；如果捕捉多个机会，通常应该是多品牌战略。（达利企业推出的好吃点、乐虎、和其正、可比克薯片等）品牌战略＝定位×陪称。
但是什么是定位——就是存在于顾客心智中的能够关联到品牌的一个概念。定位首先是一个概念，它存在于顾客心智中，同时它具有关联性，主要是关联到你的品牌。什么是配称呢？就是驱动品牌去占据某个定位的全部运营活动，就是让品牌和定位产生双向关联，提到品牌就能想到定位，提到定位就能想到品牌。只有在定位理论的语境下，企业的运营活动才被称为配称。
3、混淆企业战略与品牌战略的误区
由于缺乏企业战略与品牌战略正确关系的认知，所以很多企业在实践中陷入误区。典型的是，企业增长和品牌增长的关系。
正确区分企业战略和品牌战略，还能帮助我们在品牌面临危机时作出决定是拯救企业还是拯救品牌。如果品牌危机是由品类衰亡引起的，那么正确的决定就是救企业而非品牌。
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