敏捷项目章程：
1、产品前景 Why
2、项目任务 What
3、成功标准 How
用户故事：
1、3C Card卡片 Conversation对话 Confirmation确认。卡片记录，记录用户对话，需要与干系人确认。
2、INVEST Independent独立的 Negotiate可协商的 Valuable有价值的 Estimate可估算的 Small小的 Testable可测量的。
3、用户故事描述 角色 ，目标，商业价值
价值分析：
1、MoSCoW
Must have
Should have
Could have
Won't have this time, but would like IN the further time
2、kano
基本/必需型需求
期望/一元型需求
兴奋/魅力型需求
无差异型需求
反向/逆向型需求
3、价值流程图
常用敏捷框架或方法：
1、Scrum 三个阶段①赛前②赛中③赛后
2、XP
3、精益软件开发
4、Crystal 低约束
①经常交付②反思改进③渗透式交流④个人安全⑤焦点⑥与专家用户建立方便的联系⑦配有自动测试、配置管理和经常集成功能的技术环境
5、FDD 特征驱动，快速迭代
TDD ①编写测试②核对和确认测试③编写产品代码，接着采用测试④重构产品代码
ATDD①Discuss，团队与客户或商业干系人详细讨论用户故事，包括用户故事应有和不应有的预期行为②Distill，团队研习讨论中的条目并提取可验证和确认这些行为的测试。团队应充分认识“完成”对用户故事的意义，这正式验收标准所在③Develop，开发④Demo，展示以获得反馈
6、DSDM 时间固定，功能和资源可变，快速交付
三个主要阶段①初始项目活动②项目周期活动③结束项目活动
五个项目生命周期①可行性研究②商业论证/交易研究③功能模型迭代④创建迭代/设计和建立迭代⑤实施/安装启用
①活动用户参与②团队具备决定权③频繁发布④迭代开发，驱使用户反馈⑤在更高层次定义最初需求⑥符合商业业务需求才是目标⑦集成测试⑧协作和合作是关键⑨20/80原则
7、AUP 架构为中心，注重数据库设计，强调用户沟通
常用敏捷估算技术：
1、相对规模估算 相对排序，辅以斐波那契序列作为故事点
2、宽带德尔菲
3、计划扑克
4、亲和估算 分组，同组统一附故事点
目标管理：
SMART Specific具体的 Measurable可测量的 Attainable可达到的 Relevant相关的 Timebox有时限的
精益浪费：
WIDETOM Wait等待 Inventory库存 Defect缺陷 Extra-processing额外流程 Transportation运输 Over-production过度生产 Motion动态
5Y 五问法，寻找根本原因
Kaizen 持续改善
Yokoten 横向展开
速度 每次迭代已完成开发的故事点
精益/丰田生产系统 减少浪费，创建价值流程图是精益生产分析技能
六西格玛 零缺陷
一个典型的sprint是半个月，故其sprint计划会议费Timebox一般为4小时
spring计划中对sprint backlog三部曲①团队分解大的或复杂的用户故事为多元的小的故事②团队把每个用户故事分解为开发任务③团队估计任务工作量或周期，通常用理想时间
回顾会反思①从成功和失败中学习②如何实施成功的行为③如何停止消极的行为
“完成”的意义所在是对客户有价值，故最后确定sprint是否完成，是由product owner、客户代表来确认的
高绩效团队表现为：
①成员得到正确的授权
②建立信任
③以可持续的步调工作
④保持稳定速度/生产率的开发
⑤有固定时间的回顾和反思工作
⑥有团队领导负责移除任何障碍并提供指导与教练
⑦自主管理和自我约束
⑧协作工作
⑨可运用管理技能建立或促进团队氛围：移除任何降低团队绩效的障碍，对团队绩效持高期望，教练与指导团队达到自身最佳绩效
敏捷本质决定了其接受范围变动，支持固定的预算和进度，预算和调度之间的约束
敏捷团队都需要项目领导者，类似scrum master角色，提供指导，咨询，训练，解决问题和进行决策：
①授权团队成员决定敏捷实践和方法的标准
②允许团队进行自主管理和自我约束
③授权团队成员和客户合作决策
④激励团队创造力以及探索新思想技术的才能
⑤成为倡导者，向团队成员阐释产品前景，以此激励完成整体目标
⑥移除并解决团队工作中可能遇到的障碍和问题
⑦向可能不熟悉敏捷的干系人沟通和宣传敏捷项目管理的价值和原则
⑧确保包括商业管理人员和开发成员在内的所有干系人有效协作
⑨依据工作环境改变领导风格，以此确保有力支持敏捷价值和原则
敏捷适用于：
①强调信任、适应性、集体所有权、项目管理过程极少或不正式 的组织
②开发新过程或产品的项目
③能快速适应破坏性的科技产业
④不过分强调客户参与和契约，参与人越多越好
商业论证 ①项目构想和目标②达成目标的策略③重大事件④所需投资⑤预期回报
敏捷社区价值 ①前景②仆人式领导③信任④协作⑤诚实⑥好学⑦勇气⑧开放⑨适应力⑩领导变革 透明化
项目管理人员义务
①熟知并遵循各项政策、规章、条例和法律，规范自己职业性、志愿性工作
②向有关人员反映不道德和违法的行为，同时视情况需要，上报有关人员的失职行为
③确保对失职行为和违法活动的任何诉讼得到落实，申诉必须以事实为依据
④绝不参与或帮助他人参与违法活动
产品路线图是产品高层次概述，常作为 特性优先处理、特性归类、确定粗略时间框架 的工具
①确认需求②将需求分类或分主题③评估相对工作量和优先级④评估粗略时间框架
构建良好敏捷环境措施
①团队成员协作
②减少非必要的干扰与分心
③为信息发射源提供专用白板或墙面空间
④为stand-up会议及其他会议提供空间
⑤结对工作站
⑥其他人性措施如植物、舒适的家具等
敏捷项目管理五个阶段
①构想(搭建项目和团队) 确定产品的构想、项目范围、项目团队(团队成员确认)，及团队共同的工作方式(团队章程)
②推测(指定各项计划) 制定基于功能发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想产品
③探索(实际工作，但快速增量迭代) 在短期内提供经测试的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性
④适应(评审和持续改进) 审核提交的结果、当前情况以及团队绩效，必要时做出调整
⑤结束 终止项目，交流主要学习成果并庆祝
积极聆听 减少误解和错误传达
①关注当下，集中精力于演讲者
②做笔记，不打断
③用意译来确认和回顾所收听内容，即用自己的话来复述对方说说内容
④在对方讲话结束时为后续工作归纳对话内容
⑤在对方说话过程中，善用开放式问题，适当肢体语言和沉默来提高聆听技巧
理想时间 时间量，针对Dev team
不受 会议，个人生活，其他拖延、干扰、分心干扰 的情况下，相对于待办事项中其他用户故事，单独个人建立、测试、发布用户故事所花时间，不包括非工作日。
敏捷项目最终是为了满足客户需求，拥抱变化的，故在迭代中会反复验证确认，都是为了满足客户需求，而不是满足产品规格要求，因为满足规格要求不一定符合客户需求
敏捷通常管理定性风险，及对风险制作定性分析，排列优先级。
定量分析风险花的时间过多，对于拥抱变化的敏捷来说没有意义。
传统项目管理铁三角 范围，进度，成本，质量在正中间
敏捷三角 价值，质量，约束
敏捷失败
①所承诺的没有自动产生组织变化，未得到组织支持
②组织文化不支持拥抱变化
③组织文化没有反思，或执行反思不足
④项目关闭过程中，缺失标准和质量
⑤项目计划缺乏团队协作
⑥product owner过多过缺乏
⑦领导力不足，scrum master不信任团队，未允许团队自主管理和自我约束
⑧没有敏捷现场支持或教练
⑨缺乏一支完善、高绩效的团队
⑩未维持严格的测试标准，技术债务增加
11 组织文化维持传统绩效评估，推崇个人绩效，而非团队绩效
12 因变化难以进行，故传统过旧式经营方式出现
敏捷规划顺序
vision->roadmap->release->sprint->day
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