斐二有一个当领导的朋友，老冠。老冠常常问我，为什么他手底下的人，总是调动不起来？
我问，是怎么个调动不起来法？
老冠讲，叫一下，动一动，甚至叫一下，也不动。我的想法贯彻不下去，制度也执行不下去。
我说，老冠你啊，你知道你们部门，有哪些是能干事的人吗？你这个部门，讲业绩的人多吗？
老冠愕然。
是的，老冠手下5大部门，只有一个部门是需要计算业绩的，而且，因为企业的特殊性，这个所谓的计算业绩，只是一些收钱的事。说是整个部门尸位素餐，并不为过。
我继续问，老冠，你知道你们企业，有一句老话：“有能力的人，都辞职了”，你听说过吗？
老冠苦笑。
我问老冠，你手底下有一个文书，你叫的动他加班吗？
老冠苦笑，说：“老斐，自从你走了后，我部门再也不存在这样的人了。”
老冠是个实在人，我经常笑他，你现在这个文书啊，都不知道哪里找来的，半个关系户对吧？不然怎么可能从一线部门直接抽上来接我的班？我的班是那么好接的吗？我身兼文书、督查、司机几身事。
老冠继续苦笑，说，你也不是不知道，我们这企业，是什么样的一个企业。
我说，老冠，我离职了，但也不想看着你们的企业继续这样的风气下去，我提几点意见，你能向上提，就提一下，不能，就算了，反正你也快退休了。
老冠说好。
事实上，老冠这种情况，在很多大型的、传统的老企业（嗯，公有那种），经常遇到。因为行业问题，企业的竞争力很强，甚至是特许经营的，这就造就了所谓的业绩不算业绩，大部分部门的员工都可以混混日子。
企业文化的核心到底会是怎么样的，可想而知。无非就是钱多事少离家近。
员工不想干、或者不干，都有收入，都能得到提拔，想干事、能干事、干成事的员工，要不就离开了，要不就被同化了。
所以，企业文化、企业的价值观等等，都要进行一个全面的重塑。
这是一个极其庞大的系统性工作。但，又不是特别难。关键，在于领导层。
一、关系户。任何一家企业都离不开关系户这3个字。其实我本人对关系户不太反感，或者说大多数人都对关系户不太反感，毕竟中国的古话有云”举贤不避内亲“。让人反感的，是不干活还能提拔的关系户。
这种事，老国企特别严重。最近这几年，好了些。因为各大国企都在查内部的亲属关系。但，暂时还看不到质的变化。
处理关系户，必须坚持“天子犯法，与庶民同罪”的处理方式。众人平等，方能服众。在已经形成固定思维模式的老国企，要改变以往保护关系户的做法，需要经历阵痛，甚至，会动了某些人的奶酪。这是极其难以下手的一件事。
但此事并不是无法解决。老国企领导者怕动人奶酪，无非就是3个方面，一是他的亲属领导给你小鞋穿，二是以往的案例不好处置，三是你以后的晋升道路受阻。
我认为吧，第一点，只要你身正，就不怕影斜，自己干干净净的，不存在任何被查的问题；第二点，受处分者，很可能会拿出以往同罪者的处置结果来说事，在这一点上，请记住，不要被牵着鼻子走，过往的事有过往的人来承担，该处置过的，在那个特殊的时期上，是合理的。任何人都不可以跳过历史来谈现在。第三点，我认为是不应该去想的。国有企业的领导者，相当于国家把资产交给你，你用之以作为自己晋升的手段，是否太不负责任了？你是否有想过，这是老百姓的资产，这是国家的资产，你在职一天，责任就是保值增值，为老百姓服务。如果你想不通，那你就等着被查、被追究责任吧。
二、人才。很多人会说，老国企有人才吗？我觉得这话太绝对。事实上，老国企有很多人才，不一定是能力特别强，但一定是非常有担当的老实人。在人员晋升上，必须断绝的，是唯关系户论。
斐二在老国企多年，深受其害。每当有人晋升，我们总会发出“果然是他”的感慨。这不是说这个受晋升的人，能力有多强，群众基础有多好，而是，他的亲属为给努力了多少，铺了多少路。
如果有一天，我们发出的感慨是“果然是他”的内涵，是他得到了群众的认可，能力是服众的，业务是精纯的，那么，老国企，自然就会做到人尽其才，民心所向。
要做到这种价值观的导向，首先一点，就是要建立人才库。很多老国企明着说，有储备干部，但，也就是储备了。斐二到离职那一年，人资部连我去过多少个部门，获得了多少奖，都说不出来。不可谓不悲哀。
人才晋升，是一个特别容易产生权力寻租的渠道。唯才是用，不让老实人吃亏，是老企国焕发新生的重要措施。
三、淘汰。最近讲“混改”的概念很火，股票市场上，挂着“混改”概念的股票，都飞也似的涨停。这是个什么概念？
斐二不在这里讲混改是个什么事情。就只讲一点，混改就是老国企引入社会资本，参与市场竞争。目的是提高企业的活力和竞争力。有竞争，自然就有胜利者，还有淘汰者。但万事开头难，尤其是老国企，如果走非常硬气的末位淘汰制，未免容易引起难以控制的局面。但杀一儆百的做法，是必不可少的。无论如何施政，引起企业整体价值观改变，是必不可少的。至少，要做到好的岗位，就要让老实人做，让能力强的人上。
至于我们平常说的业务培训，这些其实在斐二看来，重要程度，都不及领导、干部员工思想上的转变来的实在。
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