凡事预则立，不预则废。有效地统筹规划是互联网产品高效实现的关键。
互联网产品的研发具备以下特性：1.逻辑复杂性；2.对整个团队的高度协调性要求；3.快速敏捷性要求。一句话概括互联网产品的价值：互联网的产品是针对某一问题，通过打破问题各环节信息沟通的壁垒，创造一种新的创新型解决方式，从而高效解决问题，创造价值；而项目管理就是对创造这种创新性解决方式过程的管理。
项目管理是对整个解决方案生产过程的全面统筹规划。项目管理往往直接决定了解决方案的质量，和整个项目的成败。项目管理大致可粗略分为产品线管理、时间管理、分工管理、人员管理、流程管理、需求管理、风险管理。这种分类只是从不同纬度去看待同一件事情，不同分类是一个融合统一的过程。
产品线管理
针对某一个问题的解决方案，可能涉及到解决问题的多个关键环节，而针对每一个关键环节又会有针对性的解决方案，这种针对性的解决方案对应的虚拟物化形式就形成了多条产品线。例如广告行业、搜索广告和展示广告，站内广告和站外广告。鉴于目前PC和移动并存的用户网络使用环境。一条产品线往往又包含PC端和移动端。因为一个业务中涉及多种类型的利益相关者，所以往往又包含用户侧、运营侧、业务侧等多个终端场景。针对上文中提到的多种针对不同用户、时间使用者，问题解决方案形成了多个产品终端（产品线）。产品线的清晰合理的划分，是解决方案的创新性、有效性的直观体现。产品线是一个高效的解决方案链路的各个关键环节。产品线划分和管理直接决定了后续时间管理、分工管理、流程管理、需求管理。产品线划分和管理的根本依据是解决方案的规划和关键链路节点的设计。一个好的产品规划会针对性、目标性明确地拆分解决方案的各个节点、各种用户角色、各种用户业务场景。
分工管理和人员管理
针对不同的产品线、设置不同的人员去完成不同的任务至关重要。一个人员专门负责一条产品线可以保证其针对该产品线、用户场景和逻辑、业务场景和逻辑、关键问题解决方案能形成专业性认识，能保证人员在有限精力的情况下对深刻问题形成钻研性认识。对于一个业务新手来说，这点尤为重要。当新手成为业务专家时，自然而然地在强相关工作领域拓展工作内容。如果一个新手无法形成稳定的专研领域，其产出的产品质量往往效果低下，这就为骆驼背上新添了一根稻草。在实际工作中往往会出现人力不足的情况，人员分工上就会导致不合理的情况。
分工管理第二点是因材而异。员工都不是全才，不同的人有着不同的教育背景、知识背景、专业领域、性格特点。一个岗位对人员的能力要求是T型的，把合适的人放到合适的位置上，是考验一个领导能力的关键指标。再好的想法、再完美的方案最终都是要靠人去执行才能落地。没有执行一切都是空谈。一倾之禾，稂莠不齐，一个团队里有想干事的有想混日的，有做事认真逻辑严谨的，有能力平平讨人喜欢的，有爱表现的，有默默无闻的。每一个员工都有自己独特的内心诉求，每一个员工都有不同的背景和境遇。两只狗遇到一起都会睚眦相对，更别说思维各异的人了。一个领导能够给整个团队希望和目标、凝聚不同的人，带领大家团结一致，同心协力是关键。员工之间更应该求同存异，和睦相处、同心协力、勿争高低。我见过很多性格特异能力出众的天才，对待事物追求极致，不允许一丝差错，极具天赋、灵感和创造性。不得不承认他们身上闪耀着令人艳羡的智慧光芒，我也时常感叹造物主对这些人的偏爱。但同时我也看过很多这样的天才是如何在现实中沉沦，身上的光芒被现实磨灭殆尽的。一个真正优秀的人不是不允许身边的同事的出任何差错，不是一个人把所有的活都干完。而是能够全面综合地看待身边那些看似并不如自己优秀的人。是能够团结带领一群或许并不如自己优秀的人前进，是在自己影响下用一群不怎么优秀的人创造一个优秀的团队，是把身边不优秀的人变得更加优秀。一个真正优秀的人从来都知道如何和身边不优秀的人如何相处，即使在艰难的境地里，仍然不会放弃对真理的追求，总会一点一滴地逼近真正价值所在，始终有自己的价值判断。
真正优秀的人，并不急于得出结论，证明自己是对的，表现自己。真正优秀的人，是坚信自己知道正确答案，却能够保留意见，和大家一起一点一滴地梳理错误的逻辑。真正优秀的人，是坦然接受不可被理解的现实，快乐地坚持寻求真正的价值所在。真正优秀的人，都是稳得住的。
时间管理
时间管理是完成一件事情的实效性要求，往往是市场和企业战略的直接要求。时间管理有很多量化的专业方法和理论，甘特图等比较常见常用的方法。项目的时间管理受诸多因素的限制和影响，体制效率、沟通成本、业务目标、资源现状、团队执行力等等。一个好的领导不是死命地要求下属加班，拼命地催催催。而是综合评估项目推进的难度和顺序，分清重要节点的先后顺序，任务的优先级，现有资源现实。准确统筹规划先做什么后做什么，投入多少人力，谁来做，怎么做。最后才是什么时候做完的问题。实际工作中，有很多项目需求还没明确，情况还不清楚，项目就立项了，上线时间就定死了的情况。也存在很多项目经理为了在领导面前表现，突出自己的能力，早早打了保票情况。结果项目执行过程中，不管三七二十一，就是死命催催催。流程不规范，情况不详细，分工不明确，资源不足，执行力不够。结果要么延期上线，到大佬面前打脸，要么项目质量不达标，草草上线，交差了事。导致整个团队的成就感积极性都下降，做出一个屎一样无可救药的产品。每一次填坑的过程，都是一个造坑的过程，成本远远高于推翻重来。长此以往，团队也分裂了，始终做不出成绩，该裁员裁员，该走人走人。
最有效的时间管理依赖于管理者对项目难度、人员能力、资源现状准确有效地评估。非经验丰富者不能做到，除了要求丰富的经验外，还一定要有艰深细致的思考。从时间过程的每一个环节去预测最真实的可能。
在此留给读者自己感触最深的一句话“在互联网产品研发的过程中，最有价值的时间就是产品经理沉思的时间”。
流程管理
一个科学的研发流程是做好一个产品的关键。流程是做一件事情的方法和步骤，是对实际生产过程中可能出现的诸多错误的规避策略。互联网产品的研发流程：问题定位-市场研究-用户研究-资源分析-战略规划-综合解决方案提出-执行生产-实践反馈-优化迭代。用户研究-产品策划-需求分析-交互设计-开发-测试-运营-优化迭代。整个流程中贯穿着严谨的逻辑要求：用户逻辑-业务逻辑-产品逻辑-交互逻辑-开发逻辑-运营逻辑，各个环节丝丝入扣。任何细节都是产品宏观战略，综合解决方案的直观体现。任何细节都是骆驼背上的稻草。在整个流程中涉及诸多利益相关者：用户-业务方-运营-产品-交互-UI-开发-测试、boss、项目经理等等。各方看待问题的角度，利益诉求都不一样。严格遵循研发流程规范，能有效避免许多无法预估的错误，同时能节省沟通成本。
需求管理
需求是综合解决方案的最后一个环节，是产品投产的第一个环节。需求是综合解决方案物化第一个步骤，需求最终的体现就是产品原型和需求文档，需求融合对用户、业务、市场、资源、技术和企业战略的所有理解。而这一切都是通过产品经理的艰深思索得到的，这也就是我为什么在上文中说“在互联网产品研发的过程中，最有价值的时间就是产品经理沉思的时间”的原因。
需求最直观的体现就是产品原型，而一个好的产品原型需要非常专业的用户体验设计知识，用户体验设计是设计传达表现的手段。而这一块在目前产品经理行业是绝大多数人所不具备的。目前产品经理行业针对不同业务需求，充斥着各种专业背景的人。由于用户体验设计传达表现专业知识的缺失，对用户、市场、业务等诸多的理解就在生产的第一个环节流失了。
用户体验设计是一个专业度非常强的行业，其专业性在于基础审美教育、设计心理学、设计表现等诸多方面，是一个艺、工、文交差的学科。而用户体验设计对审美能力、逻辑性、心理学有着极高的要求，而这些学科知识都是偏感性认知的。所以在实际生产过程中，往往出现协作人员之间意见难以统一的情况。现在市场上更有很多UI设计培训班，把一群不专业的学员教几个软件，做一个好看的作品集，吹吹牛就干起了交互设计行业，“格式塔心理学”“色彩原理”“版式设计原理”“产品设计思维”等一概不知，基础审美教育和设计方法论教育的缺失，是产品质量流失的害群之马。
产品的交互设计也包含了对用户逻辑、业务逻辑、技术逻辑的理解，而整个产品策划：战略层、范围层、结构层、框架、表现层缺一不可，实际工作中有不少产品经理以为产品就是画一张歪歪斜斜的原型就能了事。而目前产品设计中，对信息架构的梳理是，大多数产品较为薄弱的一环。
需求的第二个关键是需求文档，需求文档的详细程度直接决定产品的还原度。需求文档最关键的是应包含精细化深思熟虑的产品原型、详细的用户操作逻辑流程、前后端交互逻辑流程、完整的页面多种状态、对每一个页面元素的详细解释、各种边界场景的考量。这样的需求才能最大程度上包含产品质量。之所以认为产品经理需要去定义页面元素细节，因为很多细节都必须融入对业务和用户的理解，如输入框校验内容和流程，这些往往是交互设计所难以想到的。在目前这个把一群美工称为交互的现实环境中，产品经理的这一项能力和工作更必不可少。
现在很多公司需求文档的书写规范都不一样，主要是axure和word两种形式，个人倾向于Axure的形式，图文配合简单明了，多页面的书写框架简单易读。一个几百个页面的项目，就不是word所能支撑的了。同时Axure便于团队协作，文档具备通过SVN实时更新的能力。
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