日本非常有名的管理学家大前研一，对比研究日本企业和美国企业后，发现一个现象：
人才不足是造成企业过早停滞的原因。
多数企业在成长当中都会出现瓶颈。
如何突破企业成长中的人才瓶颈？看看华为、小米等企业是怎么做的。
一、商业模式的设计：应包括人才的易获得性
人力资源的获得应该是商业模式的一部分。我们研究西方的企业，凡是做大企业的，有三点要遵循：
1.大市场+大规模销售+大规模生产
这是能做大企业的前提，也是第一个规律，由它衍生出来的就是业务标准化，没有业务标准化就没有规模化。
华为在1997年引进IBM的时候，IBM给它做IBB。华为说，我的业务很难标准化，尤其是我的产品。我们是以客户为中心的企业，客户的需求千差万别，我怎么能把产品标准化呢？
当时IBM告诉华为一个观点：
你说的都是对的，除非你不想做大。你要想做大，就要在需求和生产方式之间妥协，妥协的核心就是业务标准化。
2.资源获取简单
所有能成为大企业的企业，一定在商业模式设计上让资源获取简单。
大部分企业找人难的原因不一定是人非常难找，是你需要的人太复杂。
很多企业说找人，985、211的研究生都不能满足要求，或者要有很复杂的经验，来的时候总要有综合技能。这样企业是找不到人的。
所以，企业在设计商业模式的时候，要把如何能让资源获取简单作为一个前提。
如果你设计的商业模式连人都找不到，企业很难走远。
福特这个企业的厉害之处在于，早期把工作设计得简单，使得大量的工人容易操作，能够让刚解放出来的黑人通过两个星期的培训，就能满足公司的要求。
找不到人的时候，你的工作是不是足够简单呢？
3.组织复制简单
你的组织能否扩张，这是管理的职业化。所谓职业化管理，就是你通过事情和数据，以量化的方式来管理。这样管理的时候，人就容易盘活。
如果管理是复杂的，新来的人就不能充分灵活发挥，这是从商业模式考虑的。
二、真正把人作为最重要的资源
人力资源推了这么多年，所谓的资源是需要养护的。
在华为的顶层设计有一个三分立法，可能公开资料看不到。
什么叫三分立法，就是任正非认为一个企业要想可持续发展，它的收入要分成三份，企业才能够持续发展。
什么叫收入？他认为企业的净收入=销售收入-原材料采购成本。
假定这叫毛利，其实要把毛利做大一些。
所谓净收入分成三份：
第一份要给股东，如果没有，股东不会给公司投；
第二份，回报给员工；
第三份，用于企业的长期发展。比如说华为定义投入长期发展的费用叫研发，它定义超过竞争对手的研发费用叫对未来的投入。
所以华为早期这三个数字1：1：1，叫三分立法，就是三份，三份给股东、一份给员工，一份长期投入。
现在这个比例调整了。我查了华为最近八年的收入，雇员费用，就是员工拿的钱占利润的3成左右，就意味着华为在比例上调了，意味着员工收入占公司净收入的一半左右。
华为员工的收入比上长期投入和利润，是3：2：1。
所以中国有两个企业有几十年的发展了，别的企业都喊缺人，只有华为、美的这两个企业不缺人。
三、机制先于管理：人才是牵引出来的
前段时间我遇到一个世界五大咨询公司的合伙人，聊现在咨询遇到的困境时，说到了一个例子：
如果毛泽东在1945年的时候请你做顾问，你给他出个什么主意？
我问这个外企合伙人，他想了想没有回答，他意识到后面有坑。
我告诉他，按照你们西方咨询公司的逻辑，可能你会对标。
第一个，你的队伍不行。你看国民党的队伍，军官全是黄埔军校毕业，都受过大牌教育。你看你的队伍两把菜刀闹革命，没有受过正规训练，所以第一招，建一个军校，把干部培养一遍。第一轮干部毕业要三年。
第二个，你的装备不行。国民党的装备清一式美式装备，你的装备抢到啥是啥，有日式、美式的。所以你要建军工厂，改变你的装备，就是抓研发。
第三个，你的后勤不行。打仗拼粮草，要把物流跟上。这三点你都建齐了，需要五年时间。
但蒋介石不会给你五年时间，战争马上就要开打了，而毛泽东的做法是：
直接把干部叫到延安开了两个月会，然后给了机制。
什么机制呢？
发展到1000人你就是营长，发展到1万人就是团长，3万人就是师长，10万人就是军团司令。
所以这帮人一回去就打了，人很多时候是给了机制牵引出来打仗的。
比如小米，早期看小米对外一直讲，我们没有管理，互联网企业很少讲管理。
所以，我们在三年前的时候，曾经有一次跟小米合伙人去交流，到了小米公司，感觉进的企业一直在被无理对待。从你进门到会议室，没有秩序感。
去华为，感觉秩序非常好，从进去第一步就有人接待。
但是小米为什么做得好？它八年时间能过千亿，怎么说都是一个好企业。原因就是它早期就讲机制，靠机制带动。
早期的华为也是，把营销派到市场做项目，老板说：
让你去开拓新疆市场。给你5万块钱的市场费用，你把单子拿下。单子拿下就不要回来了，因为你就是当地的办事处主任。
单子没拿下，也不用回来了，因为你就没有工作了。
所以人力资源做管理之前，第一个是机制，人才是牵引出来的。
四、团队裂变先于组织裂变
人跟组织的冲突在哪里？人不是按组织的样子长的。
所谓的组织是基于管理的需要，是基于目标的需要。
我要做一个什么样的业务，业务要求销售怎么做、研发怎么做、生产怎么做。把研发的流程画出来，市场的流程画出来，再设计中一个一个的职位。职位里面有任职资格要求、绩效要求，这叫组织。
组织是对人的客观性要求，而没有一个人是按照组织的模样长的，人是活的。做企业难就难在如何把个性化的人跟组织连接起来，尤其在企业成长阶段的早期，团队是先于组织的。
还拿我党的例子来说。
长征经过了2万5千里，一年的时间从南方跑到了延安，毛泽东说这是一场伟大的胜利。
后来我看这段历史的时候，我觉得不叫伟大的历史。长征之前你有几十块根据，长征之后没有根据地了。长征之前30万人，长征之后3万人，怎么看也不叫伟大的胜利。
但是你再看的时候会发现，长征最大的功能是建立起一个核心团队，核心团队对企业是重要的。
后来我党从来都说，经历过长征的干部，是经过艰难险阻过来的，是经得起考验的。
早期看小米的时候，雷军说他80%的时间去找人，要把核心团队建起来，这实际上也是事实。他一定要把核心团队建起来。
去企业的时候我也跟企业交流，思考组织的时候，先把组织放一放，不是先思考架构怎么搭，而且先思考人从哪来。
比如从老板的角度，如果你能够找十个人跟你的追求相同，愿意把企业做起来，跟你对做业务的逻辑相同，你们之间有一种共识的基础，这就叫治理结构。
如果有这样的10个人，你就有11个人操心。原来是你一个人操心，现在公司的事情有11个人操心。
如果你下面的10个人每个人再建10个人，这10个人又把它团队化，跟你对业务的理解是接近的，有相似的追求和价值观，这就变成了110人。
如果下面这100个人每个人再带10个人，你就有1100人。如果你的核心团队能达到1100人，你的企业还怕是小规模吗？
很多时候我们思考组织的时候，先要思考人是怎么裂变的，这叫团队先于组织。
再看华为培养干部，有两个关键措施：
第一个，轮岗制。
所谓的轮岗制是解决人的培养问题。
培养人，人的能力由两方面构成：
①靠知识。知识是通过培训的方式获得的，还要通过学习。
比如你要做一个财务，你不懂会计法不行，不懂会计准则不行，这叫知识。知识是可以通过培训的方式获得的。
②靠经验。经验一定是靠积累的，要成为高级干部，一定要在不同岗位历练过，这是华为的轮岗制。
第二个，导师制。
指导一个新员工，用华为的话说，导师实际上是价值观的传递，主要在价值观帮助员工，而不是从技能上。
这种传统是团队裂变的过程中，团队是先于组织的。
五、领导先于机制：人才是被唤起的
没有哪一个企业的商业模式一开始就是完整的。商业模式要经过一段时间才能够培育出来，它是在不断的试错当中完成的。
没有哪个企业在创业那一天，商业模式就完成了。它要反复试错，才能完成。
另外是机制，在商业模式形成之前，在企业的利益跑通之前，你的机制也是失灵的。
人才是被领导所唤起的，所以我们看华为早期的故事，说任正非找人，怎么找呢？
有个人叫郭平，跟导师去华为实习。
任老板一看这个人不错，又机灵，还有文化，水平不错。就拉着他聊，聊了一晚上，第二天郭平跟导师说，我不回去了，我要留在华为。
导师说，你研究生毕业，为什么要留在华为呢？郭平说，我听完任老师说的一通话以后，我觉得明天的世界都是华为的。所以这人就留下了。
当然郭平又说了一句话，老板，他们真能吹。所以很多时候领导的功能，他是唤起员工对企业未来的信心。
左：任正非；右：郭平
作为老板，最大的特征，是能够让员工相信你是有未来的，他愿意为未来改变自己，这是最大的特征。
第二个特征，唤起员工对企业的责任感。
我认为你有未来，我也愿意在这里面承担责任。人最大的区别，人可以根据要求去调整自己，能力是可以获得的。
你买一车，它就能开，开多少迈，是不能变的。人不是的，工作岗位不适合，他晚上去学习，可以去调整。岗位的要求发生改变时，他也会根据变化去调整。
人不是被动的，他跟工作是互动的，这是人的能动性。
员工是需要被唤起的，你要去公布、要让员工知道未来的方向在哪里。
六、训战结合：人才是选拔出来的
德鲁克有一句名言，要在企业能够承受员工犯错之前，赋予其责任和权利。
员工资历浅的时候怕犯错，不给他责任，不赋予他职权，所以员工变得没有历练。等你需要的时候，提拔他当高层，结果他在高层上犯一个错的时候，企业是没法抗拒、承受不了。
第一，在基层的时候就选拔人。基层岗位经过历练，这是华为选拔干部的五个优选，也是我从他们内部文件摘下来的。
第二，从一线选干部。没有在一线干过的人不能提拔。
第三，优先从艰苦地区选拔干部。
第四，优先从成功团队中选拔干部。员工一定是从成功走向成功的。
第五，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。比如阿富汗发生战争了，能够在前线盯着的员工，有优先被提拔的机会。
七、组织拆分：人才是分出来的
把组织拆小，就能给更多的干部训练机会。
比如美的有几个干部高产区，那个时期回过头来看美的的干部和高管，在三个时期出来的最多。
第一个时期是1997年，美的首次做事业部改革，在此之前美的采用的是集权制，老板说了算。
1996年，美的业绩出现停滞，第一次出现了负增长，从26亿变成了20亿。
美的在1997年做了一件事，把公司拆分成五个事业部，这五个事业部是研产销全负责。
美的为了找这五个事业部的人，费了九牛二虎之力，把很多人从非常低的岗位上提上来的，因为找不到干部。
在组织拆分的时候因为人不够，这时候有些人可能就提上来了。所以1997年那一批硬提上来，后来一直是美的的高管，像黄健。
到了2001年的时候，又是美的培养高管的高发期。
因为何享健发现了这一招，把组织分拆小。
如果这个人当总经理，他一犯错误公司业绩就下滑。如果让他承担一个事业部，如果他的业绩没有完成，只是影响一个事业部，影响不了这么多的业绩。
所以他就分拆，所以美的100亿的时候，后来有了10个事业部。
这时候问题出现了，组织分散，不能整合资源。各个事业部都有自己的营销队伍，这个事业部的经销商不许那个事业部用，这样公司就出现了大企业病。
当时美的有个说法，叫小企业病，大企业得了小企业病。资源没有办法整合。所以美的做了第二次整合，在2001年把公司从一个集团拆分成三个集团。
这三个集团下面分设事业部，所以这个集团比原来事业部的人高了一层，后来这三个集团的总裁，其中有一个总裁是方洪波。
所以这是大量出干部的时候，因为拆了三个平台，每个集团都需要大量的干部，需要各种各样的负责人。这时候又把能称职、不能称职的人拎上来，拎上来的人经过历练。
当然拎上来有严格的考核，你提上来基本上一个事业部总经理给你的总长期限磨合期是三个季度，如果三个季度你不行，直接拿下。头两个季度可以忍受你业绩下滑，到了第三个季度要上来。所以美的一到业绩停滞就进行组织改造。
看美的的财务报表，它有几个停滞点。1996年、2001年、2006年，每个时间点都是经过组织改造，分成几个事业部，到下一年准会出现高增长。
美的面前，人是拆出来的。因为把组织分小了，等于提拔年轻干部的时候，使得企业整体承担的风险小。
八、向外整合：合出来的人才
小米这几年讲生态链战略，它的生态链战略实质是依靠小米现在的核心竞争力，到外部寻找生态链小企业。
对小米来讲业务体系主要有三项：小米网、手机、互联网服务。这铁三角模式要走通的话，需要足够长的产品线。
比如小米网如果没有足够长的产品线，电商就运作不起来。小米在手机上是低盈利的，而作为一个企业整体盈利要跟上。你没有其他产品跟上，你的盈利就不够。
我们知道小米作为创业不久的公司，它不像华为，可以人才引进，研发可以自己建。它早期的时候没有这么足够的研发能力，也没有足够的研发队伍。
但是战略上要求拓宽产品线，所以有了小米的生态链，利用它早期积累的优势，能够操作大单品的经验，比如它有供应链，因为手机做到800亿的规模，它的供应链影响力还是有的。
比如它在产品设计上，积累了能力，能够把产品设计得简洁。
如何让产品的核心功能突破出来，总成本还能降下来。
它利用经验找跟它互补的小企业，比如你有个团队，在技术上是过硬的。但是你这个团队不会做市场，你到小米，小米帮你做营销，你在我的网络上跑，我给你投资。
比如小企业最大的难题是不能整合供应链，小米帮你整合供应链。
小米就把自己改造成了一个赋能平台，所以它的生态链关系，就是赋能给这些生态链企业。
小米对生态链企业投资很少，最高不到40%，它们叫：
第一，参股不控股。多数在20%的控股规模；
第二，帮忙不添乱。我给你建议、出招，把我的能力赋给你，但是我不强制要求你。
第三，建议不决策。生态链解决了它的人力资源问题，它把这些小企业的研发团队整合过来，来解决它自己的人才供给不足。
（本文来自微信公众号“笔记侠”）
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