1、
今天第一次参加W的会议，以往印象不错，但发现实际上还是有很多需要提高的地方。
大多数销售出身的管理者，会把运营理解成为一个销售性窗口（或者是类销售型的运营），通过某种方式，立竿见影的把效果拉起来。从运营而言，反而忌讳这样，当你不具备传播的产品与基因时，过于凶猛的流量，只会是压死骆驼的最后一根稻草。
我更愿意把运营理解成一个大夫。望闻问诊，找到企业的原因，通过对症下药，调整，给企业的基底调好。
在企业能接受的程度上一点点去改变他，而不是一上来就一剂猛药，引起强烈的抗药性。
也不是胡乱的鸡血，鸡血反而会引起企业透支过猛，引来新的一轮虚弱。
2、
我们企业当前的问题：
a、开发产品时，缺少用户的参与感 。
小米这家公司，在开发产品的时候，会跟客户互动，让顾客决定接下来开发什么功能。无论是工程师，雷军本人，以及公司全员都会泡在论坛上，获取用户的反馈。我们在这方面，做得其实根本不够。(有我们的种子用户群吗？ )
b、产品经理的失职。
产品经理是系统的主导人，更像是代孕机器，娃生下来，就是别人的。做B端的产品，应该跑在第一线与用户互动，而非由我们的线下运营把信息传递上来（信息损耗），而非在办公室里面。这种跟严苛的打卡文化有关，工作中打卡是首要遵守，工作成绩是其次。
C、缺乏的清晰的规划。
入职的时候，我问了W一个问题，什么叫工作做得好？有没有一个明确的标准。 他没有直接回答我的问题。
新增，从日注册50到日注册100，工作算做得好吗？不算，即便是增加了100%又如何？
日活，如果通过美女相亲这种方式，把日活做起来了，这是你想要的结果吗？数据上去了，然并卵。
通过1天把数据拉上去，之后低位徘徊，对于我们这类to B的产品，我认为并无意议。
扎扎实实的做好数字化运营的功底，才是基本。
我们的boss要想清楚究竟想要什么？ 是想要A 用户（流量思维），还是想要B成交（结果思维）？
想要的是B，盯着的是A。
建议看看吴明辉 混沌大学的课程。我们只不过是把一个传统企业数字化。
今天我们经历的，不过是所有传统企业中，数字化转型的一个插曲而已。
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