300天读书分享211——过程决定成败

300天读书分享211——过程决定成败

今天分享的书籍是《过程决定成败》，作者是乔尔·布罗克纳。这本书主要讲述了人们往往没有把过程处理好，而过程对结果也具有决定性性的作用。我将分享其中过程的重要性和如何正确的做事两个部分的内容。

一、过程的重要性

我们过分重视结果，以致忽视了实现方式，即过程的重要性。

正如那句古老的箴言所说，你做了什么固然重要，但你做的方式同样重要。以下两点值得我们注意：

处理好过程并不复杂；

鉴于过程至关重要而处理好过程并不复杂，你可能会认为，人们常常把过程处理得很好。然而，令人遗憾的是，事实并非如此。

1、“过程＋结果”与“过程×结果”

你可能听说过“雪上加霜”这个成语。它提醒我们，除了结果，我们还应该关注过程。有时候，我们不喜欢某个结果（一个糟糕的结果：积雪），与此同时，我们也不喜欢导致这一结果的决策方式或沟通方式（一个糟糕的过程：降霜）。

当二者同时发生时，我们通常会感到很不满。比如，一个朋友取消了我期待已久的聚会（糟糕的结果），而且他事先没有通知我，我给他打电话确认聚会时间时才知道这一情况（糟糕的过程），那么我就遭受了双重打击。这种感受通常比“雪上加霜”更糟糕。

如果糟糕的结果带来了3个单位的痛苦，而糟糕的过程也带来了3个单位的痛苦，那么一个人感受到的痛苦不是6个单位，而是9个单位。

无论是工作还是生活，我们的很多经历都发生在人际关系之中。因此，要想拥有高品质过程，从短期和长期都要让员工满意，同时还要让他们具有专业能力。

比如，公司计划裁员时，就短期而言，需要周全考虑该如何告知被裁员工。这个问题非常重要。研究显示，公司裁员的方式是一个十分有效的指标，可以预测被裁员工是否会起诉公司非法终止劳动合同。

当被裁员工觉得公司尊重他们时，他们起诉的可能就很小，只有1%的概率。而如果他们觉得公司告知裁员的方式不妥，就更有可能起诉公司，概率约为17%。

从企业的角度来看，仅仅是告知裁员的方式不同，就意味着其在法庭上应诉的可能性有了几乎17倍的变化。

2、影响公正的因素

有6种可以影响员工公正感受的决策过程要素，

⑴一致性，做决策的方式不能因人因时而异，这也被称为“公平竞争环境”。

⑵准确性，决策者所依赖的信息是准确且有效的。

⑶偏见抑制，决策者将自身利益放在一边。

⑷决策过程的透明性与否也会影响到对公正的感受。

⑸我们对过程公正的感受还取决于决策者和执行者之间的人际沟通。比如，执行者是否有机会对自己的行为做出解释，能否以有尊严的方式执行决策，这些都会影响到他们对公正的感受。

⑹决策的时机，比如，企业裁员，没有提前5天通知雇员，让雇员有准备的时间，这也会让公司雇员觉得不公正。

3、关于过程的三个误解

⑴误解一：可以真戏假做

某机构的高层参加过一个培训，内容关于如何增强员工对管理的参与，而这正是高品质过程的特征之一。他们想从培训中学到如何才能提升组织的士气。

培训结束后，高管们回到工作岗位，似乎更有亲和力了。他们用各种方式让员工表达自己的意见，比如，通过开展专项行动，让底层员工对高管提建议；建立员工意见箱；经常召开员工大会，鼓励员工表达自己的看法。

然而，问题在于，高管们并非真想增强员工的参与感，他们只想做做样子。没过多久，员工就发现，他们的意见被忽视了，这让他们的士气比之前更低落了。

⑵误解二：只要过程公正，不用在意结果

当过程公正做得更好而不是更差时，员工对结果的关注就相对较少。但这并不是说，员工完全不关心结果。

当过程做到了公正，如果员工还能得到更好的结果，他们的工作效率和士气就会更高。相比于过程更公正的情况，当过程不公正时，结果对员工的影响会更大。

⑶误解三：高品质过程能让员工不介意糟糕的结果

过程公正不能完全掩盖或消除糟糕结果的影响。如果糟糕的结果伴随着不公正的过程，那就糟糕透顶了。比如裁员过程没有处理好时，被裁员工很有可能会起诉公司，而留下的员工可能会士气低落。

二、如何正确的做事

1、正确地做事背后的两种力量

当一个公司需要进行变革时，有三种驱动力能够激发员工支持变革：

他们需要对现状感到不满——“工作没有良好进展”；

他们需要相信，对于现状有更好的解决方案——“事态可以变得更好”；

需要良好的体制机制来让员工远离当前令人不满的现状，实现更好的状态——“我能够并且想要离开这里、到达那里”。

反对力量由于把变革视为对自己利益的侵犯，员工常常会反对变革。他们认为，变革意味着权力、威望、控制力和工作安全感的丧失。

高品质的变革过程会让员工拥抱而非抵制变革，这可以用如下公式来概括：变革=（D×V×P）>C括号中的字母代表变革驱动力。D代表对现状不满（dissatisfaction）；V代表为未来提供愿景（vision）；P代表执行良好的变革过程（process），它可以促使员工改变不满的现状，实现更好的未来；C代表变革的成本（costs），它包括了反对变革的力量，或者反对变革的理由。

乘号意味着所有的变革驱动力都要同时发生作用：100乘以100乘以0，仍然等于0。换句话说，如果任意一种驱动力没能处理好，变革就不可能发生。此外，该公式还表明，管理者不应该只重视变革驱动力，还需要应对变革阻力。

2、正确地做事的两大要素

要正确的做事，管理者必须要做到：  分析变革的必要性； 创造紧迫感。

⑴分析变革的必要性

有时候人们愿意接受他人的请求，不是因为解释的内容，而是因为解释本身所表明的态度。

⑵创造紧迫感

如果员工相信现状没问题，管理者如何才能有效创造紧迫感？

首先，管理者应该告诉员工，尽管现状并不差，但在不远的将来情况可能会变得更糟。我们可以把它称为“迫在眉睫”法则。其次，管理者应该告诉员工，尽管现状令人满意，但还可以变得更好，因此，不应该小富即安。我将它称为“追求更好”法则。

“迫在眉睫”法则让很多高管学员们认为，前者的紧迫性要强于后者。这实际上揭示出他们对于人性的看法，他们认为员工更有动力去避免糟糕的情况，而不是去追求更好的情况。

我们可以用“促进聚焦”或“防御聚焦”的方式来趋乐避苦。这两种方式有3个方面的差异值得注意：  我们想要满足的需求； 我们想要实现的目标； 我们如何看待与目标有关的结果。

当采用“促进聚焦”方式时，人们更容易被成长和进步的欲望激发，其显著目标是追求“理想的自我”，它反映了自己的梦想和愿望。聚焦于促进的人会将结果分为“收获”与“没有收获”两种。当他们实现自己的梦想时，他们就能体会到收获的快乐；当他们没能实现梦想时，他们就能体会到没有收获的痛苦。

相反，聚焦于防御的人更容易受到安全和稳定的激发，他们追求的目标是“应然的自我”，它反映了职责、义务和责任。聚焦于防御的人会将结果分为“损失”和“没有损失”两种。当他们成功实现“应然的自我”时，他们就能体会到没有损失的快乐；当他们没能成功实现“应然的自我”时，他们就能体会到损失的痛苦。

促进聚焦”和“防御聚焦”之间的差异：聚焦于促进的人为了获益而采取行动，而聚焦于防御的人为了安全而采取行动。

正面反馈更能激发促进聚焦型的人，负面反馈更能激发防御聚焦型的人。

300天读书分享211——过程决定成败