领导力是可以坐在教室里学的会。因为领导力本身就是一门课程，但在中国传统观念里，就认为领导力是天赋，只有在实际岗位中才能磨练出来的能力。比如想要培养一个新人的领导力，一般是先把他放到基层锻炼几年，然后放到自己身边磨砺一段时间，我们就认为他就具备领导力了。
中国人的观念受孔夫子影响，总认为那些贤者能者才能居上，所以孔夫子虽有弟子三千，但身通六艺者只有七十二人，成才者转化率非常低，这也反映中国古典哲学给的是挑人的哲学，而不是一套逻辑和流程的课程教学。
东方有孔子、老子，西方苏格拉底、柏拉图和亚里士多德，中间时期还有释迦摩尼。这些圣贤是人类灵魂的引领者，开宗明义的大师，所以人们称他们为圣人，那我们现代人只能叫做“践人”，因为低垂的果实已经被采摘完毕，我们只能在先人的基础上实践和修修补补。东西方文明的差异，也体现在对人才的、领导力的认知上，有很大的不同。
孔子的话很高级但你可能听不懂，产生一种不明觉厉的感觉，可能一句话一辈子都没有悟透，但就觉得很厉害，厉害在哪里总之又很难说清楚，所以我们评价传统文化常常用“博大精深”，反而对那些通俗的、具体的方法步骤有些不屑。
而西方的哲学就要具体的多，比如柏拉图的弟子问他，人的定义是什么？他的回答是“人是无毛的两腿动物”。第二天弟子带来一只拔了毛的鸡，问“难道这也是人吗？”。在东方观念里，一个哲学问题的答案，最好是高不可攀、深不可测才显得有学问，但也带来一个问题，我们很难把这些道理和具体的生活场景结合起来。这就像原则，并不能告诉我们具体解决问题的办法，但又很重要一个样。
在西方哲学里，很多观念和定义就要具体的多，这种方式的好处就在于能够比较具体的操作，逐渐就发展出了以逻辑为基础的各类学科和课程。最典型的就是三段论：大前提小前提和结论。这对社会和科学的发展都起到了关键性的作用，因为这套基于逻辑的方法，逐渐演化出了科学的雏形，科学发展就是基于严密的逻辑推理。
西方人做事喜欢分步骤进行，把管理细化再流程化，那么领导力可以分步骤进行吗？
领导力早中国观念里边是一种能者居上的，而不是培养起来的能力，可事实是领导力可以工具化。
我们先看一个领导力培训的典型场景，一个组织的领导者想提升自己的领导力怎么办？他的答案是提升下属的执行力，所以会请执行力大师，给员工打鸡血，强制灌输“没有平台哪有你”，“感恩父母、领导老师”，《加西亚的信》等等，把全场人都能搞哭，让大家感激涕零。
上完执行力课程之后，平均能够持续一个礼拜，机场视频里的大师效果好一点，能够让员工维持执行力两礼拜。两周后，员工该是什么样子还是什么样子，为什么做完执行力培训总是无效的？
因为执行力是一个伪概念，在西方管理理念中，员工的执行力等于领导的领导力。比如一直在学习西方的日本公司，比如你的日本领导给你布置工作时，至少要五遍，1.告诉你要做什么，2.麻烦你重复一遍给他听，3.问你觉得他让你做这件事的目的和意义是什么？4.问你觉得做这件事会遇到什么困难？该怎么解决？5.问你有更好的方法吗？当这连环五问结束，这个时候，你对这件事的理解和做出来的事情，基本就很接近于领导想要你做的事情了。
有些三流领导却总是在事后给员工消极反馈，不问领导自己主动做了个事，会骂员工没有执行力“我让你干这事了吗？”，如果大小事都问他，又烦“老问我干啥”。中国领导最常说的是“你明白了吗？不要让我再说第二遍”，又要求下属一个眼神就能明白自己的意思，懒得把一个话多说两遍。
总结：领导力可以学会，领导力的核心是一系列的工具。
主题二：为什么下属越来越难管？
管理的心理驱动力是“怕”，怕业绩不好被批评，怕迟到罚站，但现在为什么员工有恃无恐不怎么怕老板了？因为互联网放大了个人的能力。十年前的员工怕被开除，但现在被开除了可以跑滴滴、易到，卖面膜、做微商等。也就是领导力出现了新的时代特征：
1.宏大的目标。
打游戏都有目标，任何组织想变成游戏化的组织，就一定要有一个能嵌套到社会里的宏大的目标，例如带领三亿国人养成阅读习惯----樊登读书会，让天下没有难做的生意———阿里巴巴。在《指数型组织》一书中提出，谷歌、优步都和人类有关的愿景，他们本身没有太多的实物资产，而是“撬动杠杆资产”。
比如：LBNB没有自己的客房，但能利用伟大的愿景来撬动杠杆资产，樊登读书会的办公室有一句口号就是“影响中国指数”，每天全国几百场的读书会，从一开始几十个人发展到几百个人，再到现在的几百万，都是有着伟大愿景，宏大目标下的指数型增长。在《哈佛商学院最受欢迎的领导力课程》中，可以给你提供寻找共同愿景的很多问题框架。
2.清晰的规则。
优步司机不需要给派单的人送礼，要多派单，要的是你之前的努力和良好记录，清晰明确的规则是根本的原则，优步用算法来调节规则。当有海量员工的时候，就可以用优化的算法来实现规则的执行。
在组织管理中也是一样的，最好的方式就是用法治，也就是建立清晰的规则来引导人们的行为，用量化的方式来帮助员工规划出重难点任务和清晰的工作路径。
3.及时反馈。
打游戏之所以让人着迷，就在于游戏给人以及时反馈。游戏的打怪捡装备升级，差不多几秒钟就会有一个小刺激，过会又有强刺激，所以让很多人沉迷。像微信小游戏的全民打飞机，上面的的游戏排名，就自带反馈。还有腾讯公司的发奖文化，每天到公司里员工都在琢磨着会被发个什么奖？做成了做好了的发“最佳成就奖”，做失败了叫“最佳探索奖”。
这样游戏化的组织，是基于80、90后这一代是玩游戏长大的孩子，他们生活和熟悉的方式就是外界会给他们反馈，所以员工每天就会就带着这种期待去上班。如果你的同事跟你说，你真是太棒了，相信你上班几天都是开心的。
为什么我们对别人的评价那么在意呢？因为相比于现代文明，我们的基因更多的是为了适应原始社会而改变的，我们的身体里，原始人从来没有离开过。原始人很在意同伴对你的评价，被孤立会怎样？会死。比如上台演讲，我们会说“紧张的要死”，饿的时候说“饿死我了”，哪里受了个小伤会说“疼死我了”，这些消极期待便是原始社会在我们基因中刻下的印记。
当前社会，顶级的公司都在努力打造游戏化的组织，让员工来上班有种打怪升级的体验。而传统组织，平庸的领导开会进场，总是会说“好的大家都知道，就不说了。我们说说问题吧”，要知道在没有正向反馈的基础就开始消极反馈，这会让所有人跟着你沮丧。
4.自愿参与。
你和朋友打麻将，突然一个朋友掏出一把枪，逼着你出六饼，那这个时候游戏的乐趣就全无了。所以工作如果能激发员工自愿参与，那么工作的效率将会最大化。
组织管理的一个禁忌就是不要在职场中，长期构建谎言，比如“只要你好好干，我是不会亏待你的”，那相应的员工也会予以回应“领导您放心，我会好好干的”。那么应该怎么让员工在有限的任期内，激发最大的潜力呢？可以用任期制帮助员工进行职业规划。
现在真的要在一个组织干到死吗？当然除非是过劳死，一般来说干个5年10普遍是要换几次工作的人。怎么样让员工自愿来上班？像谷歌招人只招创意精英，就是那些在工作中没有任何情绪的人，他只关注这个事有没有干的更好。那一般的组织招人呢？可以在面试的时候就对一些问题进行沟通：“你打算干几年？几年后你从我们公司或者和部门离开，你希望是什么岗位？为了让你达成自己的目标，我会不遗余力地帮你干什么？”这类问题能点燃员工。
稻盛和夫说，这个世界有三种人：自燃型的、点燃型的、阻燃型的。自燃型就是不用点自己就能够主动寻求人生的意义，想达成某个宏伟目标的人，这类人一般都会有着超常的影响力；点燃型的人是需要随着给予反馈、指引的人，这类人的目标需要外界不断的强化；最后是阻燃型的人，就像陶瓷，针插不动，水泼不进，这类人一般是一种消极的被动人格，往往口头禅就是“是你先对我如何如何的，不能怪我怎样怎样！”然后使劲的作贱自己。
回到员工招聘的问题，组织要发展壮大就是要选择那些自燃型和点燃型的员工。在员工回答完以上的问题后，告诉他：我会努力的培养你，但你要经常出差、培训，可能还会经常加班。原则就是不要把公司包装的太好，包装的太好他的感觉就只会越来越糟糕。提前把困难说的很大，那将招到的是一群跟着你打天下的人，这会让他慢慢觉得越来越好。
在达成一致之后，再次回应：我承诺会把你培养成什么什么样你目标中的人，但你要如何做，然后我会保证怎么做，接着写下你的义务、我的义务。这样的协议虽然没有法律效应，但可以在员工松懈之后，拿出来激励他，这也是上司在践行他的诺言。
如果员工的目标是四年内到某部门小主管，三是可以在三年半的时候，问他找到下家了吗？吓唬一下他，世界那么大你不想去看看？这个时候可以更好的帮助员工理清自己的发展方向，也有利于组织的自我更新和员工的激励。
组织要管理好对现员工的关系，还要管好前员工的关系，因为前员工散布在各个角落的关系，对组织来说是一种极好的资源，前提是老板要有足够大的格局、见识和眼界。如果是老板格局不大的，会用尽各种手段逼迫、吓唬员工。要记得前员工是组织的资产。
本文观点转自：
【1】《指数型组织》
【2】樊登读书会
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