实施背景：
截止2018年12月中心用工总量5003人，
其中:合同制员工1302人、合资公司员工1479人，再就业2222人。管理人员185人，一般干部282人。残疾人100人，内部退养171人，离岗休息98人。在职员工现平均年龄47岁。目前中心面临人员年龄偏大、女多男少、结构单一、学历偏低、后备人才短缺的现状。目前“四供一业”移交工作陆续进行，中心员工人员变动幅度较大，员工内心里较浮躁，缺乏安全感。面对人员对中心前景迷茫不安的现状，人员出现高流动率，员工工作积极性不高，员工感到薪酬的不公平，工作压力过重等问题，如何转换管理方式向以人为中心的管理方式转变，如何招募留住优秀劳动力，维持劳动力效率和工作热情也越来越迫切的提上日程。
主要措施：
一、描绘形象而生动的美好愿景，制定明确而坚定的目标
愿景可以帮助人们建立信任、协作、互相依赖和激励的作用。当员工做决策时，愿景会在脑子里显现让我们在行动时有所准备，接近我们所需要的，远离我们不需要的。为我们带来力量，激励我们去争取自己真正渴望的。当一个令人信服的愿景出现时在这种文化下，组织中每个人的能量都是协调一致的，从而带来信任、客户满意度以及一个精力充沛、坚定不移的工作团队和组织收益。好的愿景会让员工感到他们所做的与众不同，知道自己在做什么？也知道为什么做，体会到强烈的信任感和尊重感。员工在这个愿景下担当的是精准服务的角色，为这个角色员工需要付出学习工作流程和标准，按照一流服务的标准要求自己的行动，并得到那些内在激励和外在培训的支持，营造服务服务社会的氛围，打造主人翁责任感。
二、梳理员工不同的价值观及需求，寻找员工对工作的需求
根据心理学家马斯洛提出的需求层次理论，马斯洛将需要分为五个层次：生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。不同的员工对工作的需求不同，中心人员的需求也不例外。一是选择留下的员工一部分是受自身学历能力条件的限制，出于安全的需求，追求稳定，工作时间相对自由，劳动强度不大，工作环境较安全，对自身能力要求不高，工作压力较小，会选择留下继续工作。这部分员工对单位有较强的忠诚度，比较好管理；二是具有中专以上学历，学校分配或工作调动，工作满足不了价值需求，职业上升通道不畅，能力和地位均无法得到提升，前景无望的情况下会选择内退或离岗休息。中心离岗休息人员年龄偏年轻，部分离岗休息后会在外做另外一份职业满足价值需求。三是中层干部有一定的地位和权力，上升通道比较通畅，有实现自我价值的意愿。是企业管理的中坚力量。会主动为企业的发展献计献策，推动企业发展良性循环。人力资源管理从识人、选人、用人、留人入手，根据不同员工的不同需求制定选人用人机制，有效畅通人才通道，快速满足员工需求，达到企业人职匹配。企业愿景不能只是挂在墙上的标语，只有愿景的执行是一个动态的过程，不断地谈论它，尽可能地提到它，不停的传播引导，直到员工能正确正确再正确的深刻理解。
三、建立合理的薪酬奖励标准，让有竞争力的薪酬奖励制度成为激励员工的利器
当职代会或者其他一些调研会上征求群众意见是，有的职工会开玩笑的说：“多发钱，少干活”，有些类似网络段子，最期待的工作是“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，当
然这样的好工作可能神仙也会抢着做吧。虽然是个玩笑话，
但多发钱可能是每名员工的期待。目前中心的绩效考核以岗位工资加津贴加奖金乘以系数的形式发放。发放依据以考勤为主。在员工心中薪酬不仅仅是口袋里一定数目的钱，它还代表了身份、地位的激励。制定合理的薪酬考核制度，充分调动员工的工作积极性，能够提高员工的工作热情，会更加努力地工作。
预期效果：
1、有利于促进生产经营的顺利进行
2、有利于调动企业员工的积极性创造一个适合他们成
长和发展的工作环境和工作通道。
3、增强人才利用率和可持续发展率。
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