带人第一要义，在于帮助他人释放潜能
带人三个恶性循环：过分依赖，压力过大，迷失
养成正确的带人习惯，将使你和你的团队重新找到真正重要的、有意义的工作目标
人们所谓发现的一刻，其实是发现问题的一刻
带人新公式：多提问+少指导+深度练习
带人讲习班：一次只问一个问题
1.开场问题：让带人谈话迅速进入主题：你最近遇到什么问题吗？
管理者开场谈话最容易陷入的3个误区：闲聊、例行公事或者搞错主题
带人模式分为2种：
一种以绩效为目的：重点在问题本身
一种以发展为目的：重点在人本身
3P模型聚焦谈话重点：
某个项目（project）：关键在于知道如何如何开始，并且观察你们的谈话能否转移到行为模式上
某个人（people）：当你提到某些人的时候，其实你并不是真正地在谈论他们，你谈论一段人际关系，尤其在表达你自己对这段人际关系里扮演的角色并不满意。你看到了某种行为模式或者工作方式，并且想要改变它
某种行为模式（pattern）
你脑子里在思考的事物，则会无意识地影响你的注意力和关注点
开场问题就像一个减压阀，能释放任何过度影响你工作的压力，还能避免任何观点在你大脑中先入为主，让你的思维不被局限。
2.魔法问题：更多可能性，还有什么吗？
少说，多问，你的的建议并不如你想象中的那么好！
给建议的确是一种被滥用而且低效率的反馈方式。
它的影响力来自于3个方面：更多选择，带来更优决策；控制自己；得到更多时间；
要记住：别人给你的第一个答案，永远不是他心中唯一的答案，而且也通常不是最好的那个答案
要点：
保持好奇，保持真诚
多问一次
识别成功
在合适的时间继续
多场合使用
我们大脑中无意识数数的方式是1-4，如果你得到3-5个答案，那么你的问题已经取得了非常好的结果
3.焦点问题：你将目光放在对的事情上： 你面临的真正的挑战是什么？
焦点问题的魔力很大一部分来自于“对你而言”四个字上面
当别人向你提起他目前面临的问题时，请谨记：他们告诉你的问题，往往不是症结所在。当你开始进入解决问题的模式，就会犯三个错误：你在解决错误的问题；你做了下属该做的事情；事情最后并没有搞定。
他们描述的问题，本质上可能是一个非常次要的东西：一个表面现象、一个次级问题、之前某个环节留下的后遗症甚至是半个不完美的解决方案。
聚焦在真正的问题，而不是第一个问题。
别问“为什么”，先问“是什么”
为什么会让对方至于防御状态
你的目的是姐姐问题。你问为什么，因为你想要了解更多细节。如果你不打算亲自出手，就根部不需要了解事情背景
4.基础问题：探寻对方的需求，你想要什么？
用责任赋予每个人自由。什么是自由？自由就是既像成年人一样处理自己的工作，又像成年人一样处理自己的人际关系。
成年人的人际关系定义为：你能够提出自己的请求，同时知道对方可能会拒绝该请求。
大脑最基本的组织原理，就是风险与奖赏的反应机制。
影响人类大脑对形式判断的因素，一共四种：
部落：你跟我是友是敌？
预期：对方大脑会计算：我能否预期到未来？
比较：大脑很喜欢比较：你更重要还是我更重要？
自主权：让对方相信一切选择都在他手里
尽可能提高对方大脑的安全系数
5.懒惰问题：不要让你的帮助变成负担：我可以如何帮助你？
你想要什么？我想要什么？我们该怎么做？
6.战略问题：我们可以选择不做什么？如果你对这件事说了好，那你对什么说了不？
工作分为：普通工作和伟大的工作。普通工作是每天需要做的，写在岗位说明书上的工作；伟大的工作，拥有更大意义和更大影响力的工作
理性的人想要让自己适应世界，不理性的人固执地想要让世界适应自己，但世界的进步，完全依靠不理性的人。
保持忙碌是懒惰的一种形式，懒于思考，不加选择的行动。
更聪明地工作而不是更努力地工作，凡事要讲战略
3P：
项目：
你将放弃或者推后哪些项目？
你将不再参加哪些会议？
你需要把哪些资源转移到你说好的项目上？
人：
你要怎样控制自己的期望？
你要断开哪些人际关系？
模式：
你要改掉哪些习惯？
你需要改善哪些老掉牙的方法和想法？
你需要放弃哪些对自我的执念？
无法说不？哪就慢点说好！说不的秘诀在于转换焦点并慢一点说好，若我们根本还没有想清楚后果就毫不犹豫地说好，则会让我们陷入麻烦
慢点说好，意味着在做出承诺前对事情保持好奇，你可以问更多问题。
你为什么来问我呢？
你还问过谁？
你这件事很急是什么意思？
这件事需要做到什么样的程度？什么时候需要完成？
如果我没有办法完全答案你的要求，只能做到其中一部分，希望我做那一部分？
你觉得我可以放弃手头哪些事情，来抽时间帮你的忙？
你的提问方式可能会激起对方4种反应，其中3种都是有益的：
对方要求你不要问这么多，马上答应他的要求
他很好地回答了你的每一个问题，你会发现他的请求是经过了深思熟虑，而不是一时冲动
她没有现成答案，但是愿意开始思考，你为自己争取了一些时间，而且也有可能他找到答案后，就再也不需要麻烦你了
他说：你太忙了，我还是找别人吧！
只有10%的管理者把时间和精力放在了真正重要的事情上。
回想一下，你团队里是否存在这样一个人，他能够坚守自己的底线，不让各种额外的小工作，小人物在自己手中像积雪球一样积累。而我们大多数人，往往就是被这种雪球耗尽了所有精力。或许那个人不一定是团队里最受欢迎的一位，但那个人一定是非常资深、成功且被尊重。
那是因为他比你更懂得如何缓慢地说好
对某件事说“不”总是尴尬的，因为你不仅仅拒绝某件事，更是在拒绝某个人，我们就不得不直面辜负他人希望的局面了。
因此，在这里最关键的一环是“对事不对人”，“我恐怕不能答应你的这件事”，而不是说“我恐怕不能答应你”
对人说好，但对事情要说不！
宝洁的制胜战略：
促使企业取胜的愿景是什么？“取胜”这个定语把平庸排除在外了，如果你想赢，就必须明白自己在做什么，对手是谁，你想对这个世界产生怎样的影响？
我们进军哪类市场？你在红海市场很难有所作为，选择一个行业，一个地区，一种产品，一个渠道和一类客户，然后集中你的资源
我们如何取胜？你有什么竞争优势，可以拉大你和别人的差距？
企业必须具备哪些能力？你不仅仅要考虑自己应该做什么，更要思考如何把它变成你的一种能力
企业需要什么样的管理体系？管理人员并不难，难的是管到点子上
7.学习问题：创造学习的机会和空间：对你而言什么最实用？
人没法吸收别人直接灌输给自己的知识。人甚至不能一边做事情一边学习。人只有在创造新的神经通路的时候，才开始真正的学习，只有那时候，他们才会回忆并沉思自己刚刚经历的一切。
双回路学习：如果第一个回路是尝试解决问题，那么第二个回路创效了学习的时刻，也就是人们总结了经验，找到了新规律，当新的神经通路形成，人们便会恍然大悟。
AGES模型阐述长期记忆力的4种神经学驱动程序：
注意（Attention）
形成（Generation）:它代表了在你和新知识之间创造属于自己的链接行为，一旦我们花费时间和精力形成认识并寻找答案，而不仅仅是听取建议，我们的记忆将保持更长久。它解释了为什么给建议不管用，因为你的建议很难进入对方大脑的海马体，也就是大脑的记忆编码区。如果我问你一个问题，你自己形成答案，那么这个答案将长久地停留在你头脑里。
情绪（Emotion）
间隔（Spacing）
记忆策略：
利用信息检索的影响力，其精髓是打断遗忘的过程。
人的遗忘每时每刻都在发生，哪怕你只是在交谈结束时问一个问题，也能很大程度地减少对方后来说：“你从来没有跟我说过这件事”的概率。
如果你希望对方把你们的谈话记得更牢固一些，可以在谈话期间提问题，而不是在结束时。沉思是一种实践行为，在进行反思的时候，你就进入了深度练习的模式
问：自从上次开会后，你学到了什么？ 每天在结束后把最有感悟和最自豪的事情记录下来
你可以提很多问题，把知识的形成和检索嵌入在学习过程里。
答案是一个封闭的房间，而问题则是一扇敞开的门
如果你想得到正确答案，你必须先提出正确的问题
我们活在一个由我们的问题创造的世界里
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