记录今天的早上的一次对话
1/如果公司是由目标,行动,方法为指导思想的,那么执行力应该比较强,如果执行力不强,很大可能是对目标,行动,方法没有足够而且深刻的认识,有了执行力只有,我们要实现的目标就可以有一个依托,从而自上到下,我们就可以通过目标管理去实现变革的目的.
2/我觉得你这句话中的“目的”很重要。如果要达到目的，需要改变现有流程时，就需要高层在两者之间有个取舍，改变流程带来的风险和目的的价值之间要权衡。
1/其实这个目的有大有小,权衡也是相对的概念,我觉的这种是可以通过商量解决的,我们整个变革思路的指导过程.
2/你的“如果公司是由目标,行动,方法为指导思想的,那么执行力应该比较强,”这句话，在精益生产中有一个“方针管理”的管理方法。有一定的借鉴性，你可以抽空了解一下。
2/对的，公司方针性的东西是有董事会决定的中长期目标，这个目标是不能有任何阻碍的，包括流程的适应性
1/恩,好,因为如何去让别人认识到目标,行动,方法的重要程度和影响程度,目前我还没有一个明确的思路或者方法.这应该也是一种价值观.如果定位为价值观的层面,那我们解决起来应该还是有一些方法的
2/你可以将目标分解定义为公司的多个方针，然后逐级分解到各个部门，然后分解到各个指标性和可实施性的事项上来。再通过目视化统一全司工作方向的方式来理解和推进你认为的工作，这样会好做很多。
1/我明白你的意思,这其中关键的还是分解,就是从群众中来到群众中去的过程.
2/分解不难，比如你随便给一个公司方针。我帮你梳理一下思路。
2/打个比方，如：公司有个目标“三年让业绩增长200%”；将这个目标作为该公司三年的方针逐级分解。
1/这个按照划分一个等级指标,分阶段去做.然后再每一个阶段找到需要重点关注和提示的点,然后让这些点通过几件事来达到要求,我需要监控事情的进展和处理.
2/对的，先分解、后稽查和通报。首先业务分解可以分解为“销售额增加300%”；然后再向下分解到各个销售区的市场增长到多少来支撑这个300%；客户开发和维护的分解，等等一直分解下去。。。。
1/恩,两个维度的分解.
1/直到分解到可以被监控的点.
1/我需要对点进行监控,和通告,然后对整个点的推进进行一些异常处理和局部的方向调整.
2/对的，时间、目标、都要稽核、目视化过程管理要执行到位。每个虚的、很大的目标都要在每个部门分解到具体的多项事务来支撑。由过程来支撑结果（目标、方针），这个时候要特别关注过程。
1/恩,是啊,这时候对过程的管控很重要,包括风险的评估.
1/这个时候局部的结果可能让步,但是过程的执行一定不能让步.
2/如果局部不能支撑总方针，就要通过增加课题等方法来调整，最终是要必须支撑的。
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