某铸造企业，库存和销售比4:1，也就是说销售100万，库存最少400万，而且还经常完不成订单，查生产计划，没啥毛病，也就是客户要多少，计划就加10%，那为啥这么多库存呢？
1.实现周期长，从第一道工序到成品，需要8天。
2.集群式。完成一工序后，才转到第二道工序生产，完成第二道工序后，才转到第三道工序。一共有8道工序。
3.瓶颈工序产能不足，瓶颈积压严重
4.产品质量不稳定
然后老板手里一大堆订单未交付，比如6个月以前的订单还未交付的占30%。月销售约450万，回款280万，企业面临困境，但老板不觉得，他认为他库存1800万的产品都是钱，问题恰恰是没钱，现金流几乎断。
因此，问题很明显，解决钱是最紧急的，如何解决呢？
第一步、从定单下手，梳理客户，付钱良好的客户订单先分类出来，立马组织库存分布识别，组织优先客户产品交付，而且，收货付款，优惠3%
优惠通知一出，回款立马就好很多了，这下老板不用愁借钱发工资了
第二步，跟客户沟通，主要是不付款的大客户，价格跟回款周期挂钩。
这一决定，等于是都自己的后路，所以老板开始下不了决心，问题是不回款企业也是不好活，去他的客户了
那时确实丢了几个客户，一阵痛苦。但不这样是持续痛苦。
第三步，改进实现速度，依瓶颈来布局，对于目前的库存积压采取分流消化。
为了说明效率不等同于效益，没少花功夫给老板讲故事，最终，拉锯一样，总算是隔天就能发一次货柜，以前是半个月都发不了货，然后老板才明白整体输出才是有益的效率，否则效率，有时候也是浪费。
第三步后的效果：实现生产周期缩短到5天，同时小客户多起来了，大客户还是不温不动，小客户变成先付钱，为了3-5%的优惠
第四步，质量提升。
善意提醒，质量提升是吃力不讨好，而且与生产有仇的过程，没金刚钻，别揽瓷器活，这个过程是痛苦的，库存清到1800万，变现1200万，钱都砸进去了，结果是合格率从80%，提升至95%，实现速度提升至3.5天，差点翻不了身，为嘛，还是缺钱，那么如何做呢？如何开展第六步呢
补充一下第五步，环保，安全花了300万所有设备自主开发
第六步，分割法。（解决物料库存，之前是解决成品库存）
以前月初会库存好一个月整月的生产资源，比如原材料500万，其它生产准备150万，如何分割呢，库存10天的资源，以前要准备650万，分割后220万，10天一轮转，且跟供应商协议好，15天付一次款，供应商当然高兴了，以前要一个月，现在15天，供应商都说，没问题，第一批不付钱，第二批到货后5天付第一批的钱
效果：第六步，成功解决开工资金困难，现在是一星期付款，老板说:要是当初手里有钱，永远也想不到这重模式。
第七步，瓶颈备能
在产量提升的过程中，发生了一段插曲，产值可达800万，而销售下降到400万，我要求放慢速度，产量最高不超过600万，老板不干了，还提升至850万，说做不出来是生产的事，卖不掉是他的事，仅仅三个月，老板就急了，因为积压，整个的秩序就乱了（好不容易降库存降到可以接受的量，拼命制造库存，一个字：服），然后老老实实继续降库存，降库存是痛苦的，库存可是真金白银啊，思想没转化，你能咬他一口，市场会教训他，所以那时候，保持沉默，资金转化率低，你永远不知道，钱到哪里去了。
但是，一旦你把库存看成是可花的钱，已经死了一半了
第八步:稳
第九步:模式固化
第十步:复制，黏贴
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