一、第三章系统能力的生死线--领导力
阿里巴巴管HR的副总裁王民明如何定义领导力：把握客观元素，把事情做成的能力。
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。
二、案例故事1：朝鲜商人的生死线
韩国作家崔任浩的小说《商道》，讲的是19世纪朝鲜时期商人林尚沃，从一无所有变成了富甲朝鲜九道的朝鲜首富的故事。
林尚沃遇到的第一个生死线就是一场商战。
当时朝鲜最有价值的商品是红参。林尚沃带商团到北京和大清商人在做交易时，遭遇到了清商的联合压价。清商希望成交价是70两白银。
林尚沃为了扛住价格，借款收购了朝鲜商团所有的人参，形成了垄断。却仍然无法抵抗住联合压价。
这时，林尚沃开始一点点地烧人参了：这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
这个故事感觉似曾相识的样子，我们好像在哪里见过？
三、案例2：腾讯用风控能力区分职级
腾讯的职级系统中，对不同级别员工的风控能力的描述：
普通员工，明确知晓常见风险。
项目经理，具备风险规避意识。
总监，有风控能力。 我有风险规避意识，明确知道长线风险。避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
总经理，能操作有风险的执行。 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。
四、案例3：傅盛和他的猎豹
瑞星、金山、江民这三家在安全领域遭到了360的降维打击，瑞星、江民发展止步，而金山跨越了非连续，穿过了生死线。
傅盛从360辞职。2010年他带着自己创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，合并
以后公司就改名叫金山网络，后来又改名叫猎豹。
所以他到金山网络的时候，金山列出来的死法至少有三种：
第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
第二种死法就是被360灭掉。
第三种死法，产品没有办法超越360，慢慢死去。
活路只有一条，就是跨越非连续：从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。
所以，傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。
第一，不能够做一个全新的创业公司，需要先守住根基——安全。
第二件事就是砍产品，All in。
傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。因为如果你不集中力量肯定是死。
第三件是就是砍组织结构。
把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。 管理层直接过问产品细节，跟一线员工和用户沟通。
将技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。
第四件事，做个野蛮人。（公司内部的氛围）
运气因素：傅盛干完这些事四个月后，就赶上了3Q大战。腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。
腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。
领导力的核心，是甄别关键任务。
个人感觉自我领导力欠缺啊~
我喜欢什么样的领导：
1.表面上可以关注并且重视你的个人成长。（不求真心吧，希望可以表面工作做得好一些）
2.不引导员工内部争斗
3.表面上公平公正
五、第三章模块系统能力小结
所有的产品都是某个系统能力的结果，做产品的实质建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
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