第一章：项目群（Programme）管理概述
1、项目群框架
2、项目群是指以交付与组织战略目标相关的成果和收益为目的，用以协调、指导。监督一系列相互关联的项目或活动而创建的一个灵活的临时性组织。
3、项目群涉及成果，项目涉及产出。
4、项目群管理不能代替合格有效的项目指导和管理的需要。项目群必须以有效的指导、管理、交付和报告机制且受控的项目环境为其基础，这是项目群内所有项目共同的原则。
5、项目群管理指为协调组织，指导和实施一系列的项目和转型活动，以实现对商业具有战略重要性的成果和收益。
6、项目群管理与三个主要的组织要素保持一致性
7、组织变革失败的原因
8、项目群的类型
9、项目群适用范围
10、人们经常争论一项倡议是否应该被归类为项目组合、项目群或项目。重要的是要认识到每一个都是有目的的工具。原则上项目的存在和发展取决于其成果的确定性，而项目群则在更加模糊的环境中存在并发展。决定部署哪个工具集应取决于所需变革的范围；例如如果要在城镇周围建造一条新的绕行道路，那就是一个大项目；但是如果将其范围扩展到包括当地社区的社会或商业复兴，那么就进入到了项目群领域。
11、对现有产品或能力的增量改进（V1.0-V1.2）通常不建议采用项目群管理。
12、项目群管理适用于任何变革，但是适用项目群管理需要消耗大量资源（包括技能熟练和经验丰富的管理人员）和资金，从资金角度考虑，以规格为导向的项目群不太可能完全套用项目群管理方法。
13、项目群的计划和管理总是以终为始。
第二章：项目群（Programme）管理原则
1、项目群原则的要求
2、项目群的七大原则
3、良好管理的项目群应与动态变化的企业战略保持着紧密的联系。
4、项目群必须有灵活的边界，能够应对项目群包含的或者未包含的事项的频繁变更，但是项目群必须对这些变更进行管理使其处于受控状态。这种自适应的方法不适用于其所属的项目，因为灵活、动态的范围（范围蔓延）对项目来说通常意味着灾难。项目群管理不能设置成一套刚性的规则和程序，它必须具有敏捷性和适应性。
5、项目群所需的领导力
6、出现以下情况可能使项目群的不确定性变得更加糟糕：
实现愿景的道路并不是在一开始就明确清晰；
项目群计划在实施过程中偏离了预期；
愿景随着进展不断进行调整；
7、在项目群初期阶段，变革领导者需要应对复杂性和模糊性。项目群的的初期工作可能比后续的情况更具探索性，并且对最终的成果的具体特征而言（以及实现目标的途径）更加不确定。这通常是转型变革的性质，也就意味着项目群没有可参照的案例或生命周期的样板。
8、项目群不同类型的变革领导力可以在整个生命周期和过渡中由不同角色提供。
9、愿景贯穿项目群的整个生命周期中，并且是确保项目群与不断调整的战略保持一致性的主要工具。
10、项目群管理的最佳实践是通过实现最终收益，使所有方面都与战略目标保持一致性。
11、项目群通常将重点放在进行交付的日常挑战和项目的问题上，而忽略了战略和长期性的问题，结果是无法实现收益。将收益管理放在项目群委员会工作事项的首位并保持重点关注是一项实用的技术。
12、项目群只有由其组成的项目群和主要活动的总和构成时附加价值才会有效。如果项目群不产生任何附加价值，则最好关闭项目群并允许所属的项目独自运行。这种协同作用确认因素之一是项目群的收益大于其所属单个项目运行的收益之和。
13、项目群的交付能力在蓝图中进行定义，项目群提供连贯的组织交付能力，并根据时间表投入至运营找那个，以实现最大程度的增量改进，同时将不利于运营的影响降至最低。
14、项目群作为一个学习型组织，持续反思并提升其在生命周期中的绩效。通常采用阶段评审点方式，以便管理团队和项目群中的个人可以随着项目群的不断进行而体系化吸收并展示这种经验教训的学习。
第三章：项目群（Programme）治理主题概述
1、治理是控制框架，通过治理，项目群可以在企业的可视和控制范围内达成其变革目标。
2、项目群治理主题
3、变革治理需求体现两个方面：
•项目群转型的控制和方向（其自身以及组织内与之相联系的其他变革）
•作为更大、更广泛的组织形式存在的企业层面的控制和持续发展
4、项目群的控制框架应与组织的控制框架进行整合。
5、项目群治理（控制框架）与企业控制方面保持一致：
6、试图作为独立运行的项目群不太可能取组织想要的成果；
7、项目群建立后会定义若干战略和计划来实施治理方针：
•战略规定了项目群为实现其最终或中间状态的成果和收益而采取“为什么”和“如何做”的方法，包括治理主题的政策、标准、周期和职责；
•计划阐述了需要开展哪些活动来实现治理要素，以及在什么地方、什么时候由谁开展这些活动
8、战略和计划的批准意味着：
•满足组织对可见性和控制的需求；
•确保项目群对治理主题具有适当的质量、可见性、控制和细化程度的权利
9、项目群管理战略与交付机制：
10、项目群高级负责人（SRO）发起保证评审。
11、项目群经理（PgM）设计和实施项目群治理战略。
12、商业变革经理（BCM）重点关注收益和利益相关方治理。
第四章：项目群（Programme）组织
1、项目群组织需要结合以下特点：
•定义角色
•明确的角色责任和职责
•管理结构和报告安排
2、项目群领导力原则
3、项目群的组织结构
4、新能力的交付和该能力实际应用所带来的可测量的收益之间存在本质的差异，项目群经理和商业变革经理紧密合作，才能确保提供的能力能被最佳得到利用。
5、商业变革经理是项目群和商业运营之间的桥梁。
6、商业运营部门必须对项目群负责，避免其被当成变革的被动接收方而不是主动输出方。
7、没有合适的商业变革经理，可以将合适的业务人选置于商业变革经理角色中，对其培训指导，开发这些人所需收益和变革的相关管理技能。
8、项目群每个阶段可能会对组织不同部门进行变革，因此需要在项目群每个阶段开始时对商业变革小组进行评审。
9、保证评审可以在项目群期间的任何时候进行，并在识别问题和提出改进建议的领域重复进行。
10、对于项目群所属的大型项目，项目委员会主席可以担任项目总监一职；对于项目群所属至关重要的项目，项目群经理履行项目总监一职；而商业变革经理可以在项目群所属项目中担任高级用户或项目总监一职。
第五章：项目群（Programme）愿景
1、愿景是美好未来的画像（Postcard from the future），是项目群的成果和收益的基础。
2、愿景声明涵盖愿景，用来沟通高层对未来的期望。
3、蓝图是对当前组织和变革后组织更详细的描述，是愿景的细化，两者应保持一致性。
4、良好的愿景声明的特点：
5、愿景声明在“识别项目群”由项目群高级负责人（SRO）制定，发起团队批准。
6、愿景声明是迭代（interative）开发的。
7、愿景声明是项目群设计和发展的基础，贯穿于整个项目群的生命周期中。
8、愿景声明的重大变更会产生以下风险：
•是利益相关方感到困惑和迷茫，甚至失去对其的吸引力
•表明当前项目群不再与战略保持一致性，需要重新启动一个与战略对接的项目群
9、在项目群开始时存在一个或多个战略威胁或基于，组织领导层对这些威胁或机遇的反应为项目群设定愿景。这些驱动因素在项目群任务书中描述，在“识别项目群”中制定项目群概述文件捕获愿景声明的概述。
10、在“定义项目群”中愿景声明概述完善成愿景声明，但在开展蓝图和收益的工作之前，不应确定最终的愿景声明。
11、在利益相关方参与中，愿景声明作为沟通的基础，使利益相关方了解项目群所带来的变革。
12、在关闭项目群过程中对愿景进行最终验证，确认它是否已经实现，尽管某些收益仍待发生。
第六章：项目群（Programme）领导力和利益相关方参与
1、利益相关方指能够影响和被影响或认为自己受到项目群影响的任何个人、团体或组织。利益相关方是感性的、持有相关态度，欲望和影响力的个人或团体。试图用纯粹理性的思维方式进行管理不会有明显的效果。
2、“领导变革”原则积极吸引利益相关方参与
3、在任何转型变革中，都会有这样的人：
•支持或反对
•实现收益后的得到和失去
•只看到威胁，尽管所有证据表明都与其看法相反，但他们仍然确信他们会输
•天生对变革无动于衷
•可能会成为变革收益的支持者或阻碍者，取决于他们的参与方式以及参与程度
4、邀请利益相关方尽早参与到“愿景”的工作坊中帮助起草项目群愿景声明，这样可以：
•尽早与合适的利益相关方接触（领导变革的原则），甚至包括客户和供应商
•探索和定义“Do nothing的愿景”的领导力（什么都不做永远是最初的选择和基准）
5、领导力和管理的对比
管理者和领导者在项目群不同时期需要相互转化。项目群最佳实践表明领导力无处不在，但是高级负责人，发起团队和项目群委员会更加需要持续有力的领导力。
6、商业变革管理和确保组织对项目群中涉及的变革承诺的管理是管理团队主要关注点。因此商业变革经理必须有效的带领运营团队通过根植新工作方式的过渡周期。
7、利益相关方参与的步骤
8、利益相关方参与的主要方式应是积极主动进行协商。
9、沟通时所有的参与以及任何变革过程中的核心。变革程度越大，就越需要就其背后的原因和理由、预期收益、实施计划及预期效果进行清洗的沟通。
10、沟通的目的
11、沟通四要素：
•利益相关方识别和分析
•清晰一致的信息（适当、集中、简单、简短）
•有效的沟通传递系统
•反馈收集系统
12、在需要快速的实现收益的情况下，与商业运营直接相关的人和其他关键受众尽早进行成功的沟通往往是有利的——快速取胜（Quick win），目的是确保相关承诺和建立势头。
13、领导力为项目群确定方向，并带领整个团队朝着愿景迈进。利益相关方参与贯穿转型流的所有过程，因为项目群只有在得到利益相关方的积极支持下才能成功。
14、“定义项目群”由项目群经理创建项目群沟通计划、利益相关方参与战略和利益相关方概况文件。
15、在每个阶段开始时，应实施利益相关方参与战略和项目群沟通计划；在阶段结束时，应对这些战略和计划进行评审和更新。
16、项目群可能会识别出在项目群层级未能识别的利益相关方。
17、利益相关方参与和沟通是项目群为组织做好变革准备的唯一可用工具。通过理解不同群体的观点并进行有效的沟通，项目群可以完成过渡前的工作及支持变革的准备。
18、关于领导力和利益相关方参与的额外有用资料：
•尹义法：哈佛商学院微观领导力（喜马拉雅语音）http://xima.tv/vESyYo
•领导力30课（喜马拉雅语音）http://xima.tv/S7HiGz
•《团队协作的五大障碍》
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