摘要
2018年6月，我作为项目经理参加了中国移动双创平台项目，整个项目总投资人名币1000万元，力图通过该项目的建设，统一管理集团内各类创新赛事，实现信息发布、项目申报、孵化管理、成果评比全域电子化、透明化、可追溯，并整合引入全集团优质核心能力，为孵化项目提供一站式快速赋能，助力成果发展。项目从2018年6月开始，历时12个月，于2019年6月完成竣工验收。该平台至今稳定运行，取得集团公司高度认可。
本文以该项目为例，结合自身的实践，探讨在项目整体管理领域制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、项目收尾六个过程中遇到的问题及解决的办法。最后针对存在的不足之处，提出了今后的改进思路。
正文
2018年6月，笔者公司承建中国移动双创平台项目，由于笔者具备较丰富的项目管理与软件开发经验，且与项目发起方曾有过成功合作的项目经历，因此有幸被指定为该项目的项目经理。
项目基本情况：项目建设采用固定总价合同，项目工期为1年，设有3个里程碑点，项目总投资人名币1000万元。项目成果由3部分构成，一是开发者子系统，为开发团队提供项目申报、资源申请、采购报销、能力接入，经费结算，政策引导等全流程一站式线上众创空间服务；二是运营管理子系统，为项目发起方运营人员提供信息汇总，资源发布，工作流审批等功能；三是用户app子系统，包含安卓端、ios客户端，提供项目项目海选投票，工单审批，快捷信息浏览。
技术解决方案：对于开发者子系统、运营子系统考虑到用户使用的便捷性与通用性，使用B/S架构，即浏览器/服务器架构，用户通过浏览器访问系统域名即可使用系统。对于用户app，为了保证用户使用的流畅性，项目组采用native方式开发，避免h5嵌入。参考业界主流实现，采用前后端分离，分权分域思想，进一步地将子系统合并成为web前台，app前台，业务后台三大模块。业务后台模块负责用户基于RBAC访问，统一鉴权，数据存储，业务流转对外提供rest风格的接口，为前台系统提供数据与业务支持。web前台模块为用户提供浏览器接入触点，用户通过浏览器登陆系统，根据用户角色跳转至开发者子系统或运营管理子系统。app前台模块为用户提供移动终端侧触点，用户登录后自动跳转至用户app子系统。业务后台使用java语言实现，选用springcloud微服务框架，nacos服务发现组件，mysql关系型数据库，redis内存缓存，fastdfs文件存储，rocketmq消息中间件。web前台模块使用vue框架技术栈，通过http请求方式从后端模块获取数据，渲染页面，完成页面跳转与展示。app前台模块使用flutter语言开发，一套代码同时兼容android客户端和ios客户端。
该项目主管部门涉及集团公司技术部、市场部，参与对象涉及31个省公司、十余家专业公司，对接内外部平台十余个，干系人所属单位众多，人员分布遍布全国，这也加大了项目的难度和风险。在项目实施中，我和项目组成员充分认识到项目整体管理的重要性，并科学地运用项目管理相关理论知识及指导方法，做好项目整体管理工作，确保项目按照既定目标完成。下面笔者将从几个方面简要论述项目整体管理过程。
1.制定项目章程
项目合同签订后，项目发起人根据项目合同和项目工作说明书发布了项目章程，这是一个正式被批准的文件，包括了项目的目的、总体要求、成功标准以及概括性的项目描述、主要风险、总体里程碑计划和总体预算，收尾时项目审批相关要求，我被授权为项目经理。项目章程明确了我的职责，赋予了调取相关资源的权限，为后续项目有序实施提供了强有力的支持。
2.制定项目管理计划
磨刀不误砍柴工，在实施项目开始之前，做好相应的准备工作就很重要，完备的计划是项目实施的根本前提。项目管理计划记录了计划过程组的各个子过程组的全部成果。被任命为项目经理之后，以项目章程为依托，我立马和团队骨干共同制定项目管理计划，包括了项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、干系人管理这些管理过程和每个选定过程的实施水平、所用到方法和工具技术的说明以及监控变更的方式、方法，项目干系人之间的沟通需要和技术等。
3.指导和管理项目执行
指导与管理项目执行就是通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中定义的各项工作并提交最终交付物的过程、项目管理计划及子计划解决如何做的问题，而指导与管理项目执行是解决做的好的问题。
根据公司制度要求和项目管理计划，在项目初始阶段，召集所有员工认真学习研读项目管理计划，要求他们从全局上了解项目的总体规划，清楚自己自己在计划中的位置和作用；项目周期有几个关键节点，即项目里程碑，我在这些时刻都会安排员工进行审查，针对项目上一个阶段已完成的工作内容进行内部评审，一方面是对已有工作的总结，另一方面为下一个项目周期提供建设性的意见和指导。并在这些时刻向集团汇报项目进展，集团也会定期派专门的人来审查工作内容，与项目干系人建立良好的沟通好也是保证项目能够完成最终交付物能满足项目的目标。
4.监控项目执行
计划赶不上变化，计划制定再周全也有百密一疏之时，这就要要求项目经理也就是我严格把控项目执行的各个方面，一旦发现执行状况与项目管理计划有偏差，就需要把这些情况记录下来，指导相关员工执行变更流程，及时修正项目偏差并努力保证执行状况与项目管理计划保持一次，为此我每天上班半小时后组织站会花10分钟的时间一起过下项目进度，这样就能做到及时查漏补缺。
例如：在项目研发阶段，我进行了一次绩效测量，发现cpi的值是1，spi的值是0.9，判定进度落后。我及时向公司申请支援，然后赶工，逐步追上进度，使成本和进度都达到计划要求。此后，每次遇到进度落后或者成本超支的时候，我就会安排会议组织专家讨论解决方案，形成会议纪要，并派专人监督跟踪落实。通过这些方法的综合运用，有效保证项目工作的可控！
5.变更管理
整体变更控制是审查针对可交付成果、组织过程资产、项目文件、项目管理计划的变更请求。变更控制贯穿于项目的始终，变更是不可避免的。
在项目实施中，我遇到了两类项目变更：一、集团需求变更，为了防止频繁的变更对项目进度带来的不利影响，项目的初期我们成立了由客户方、开发方和监理方组成项目控制委员会CCB，集团的需求变更都要经过CCB的批准才能实行。二、研发员工理解不当导致需求外延，针对这种情况，我再次强调变更流程的重要性，要求相关人员提交正式的变更申请，然后经过小组变更评审、论证，报ccb审批，审批后才得以实施，并且同时变更验证和存档。作为项目经理的我深知，变更流程是多么重要，只有严格遵守变更流程才能防止项目随意变更，防止需求蔓延和过度行为的发生。
6.项目收尾
结束项目是完结所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目阶段的过程，本工程主要总结经验教训，为开展新工作收集组织资源。我非常重视项目的管理收尾及合同收尾，将已验收的交付成果移交给业主单位，按照合同条款办理资金支付手续，召开收尾会议，对项目的经验教训进行总结存档，形成组织过程资产。
项目2018年6月顺利交付，至今运行正常，项目的圆满陈公公与有效的项目管理密不可分。在本次项目管理过程中，笔者与项目组全面的应用了项目的整理管理方法使项目始终处于可控的状态，取得了比较好的效果，得到了客户和公司领导的奖励。通过后来的项目总结，发现在项目整体管理方面有待改进：在项目的实施过程中，由于连日暴雨，导致购买的服务器没有及时送到，影响了整体项目搭建进度，不过经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。以上就是中国移动双创平台项目实施管理过程中，对项目管理的一些体会，在后续的工作中，我将不断学习，努力提高自己的管理水平，为我国的信息化建设做出贡献。
网友评论