原创 邹志英 国际注册高级风险管理师 国际著名管理会计实战专家 中国著名战略管理运营实战专家 美国注册管理会计师协会中国区形象大使
这篇文章介绍企业如何做好开源节流，打好供给侧改革歼灭战
导读：随着"供给侧改革"成为中国政府高层和市场分析人士口中的高频词,邹志英女士根据自己二十五年企业成本管控的实战经验，用管理会计的思维，从企业自身微观环境角度切入，就打好“供给侧”改革中，如何“降低成本”这一“歼灭战”谈谈自己的看法。
一、利润：企业永续之“本”
任何企业都面临着激烈的市场竞争，都必须以生存、发展、活力作为经营奋斗的目标。企业只有获得利润，才有存在的价值，才能健康永续、生存发展。管理会计最重要特征就是以预测经济前景为前提对企业的经营活动进行决策、规划、控制和考核评价，就是要以事前确定的目标利润为核心，对企业未来的盈利能力和实现利润的情况，进行科学的预测，编制利润预算、分解落实利润目标，对企业的经济效益进行规划和管控，以确保企业战略规划目标的实现。在管理实践中，研究分析影响利润的因素，通常从两个角度去考虑，一是当产销量、成本和产品销售价格发生变动时要分析实现目标利润的可能性；二是当目标利润发生变动时要分析实现目标利润所需的产销量、收入和支出以及产品和服务的销售价格。笔者在长期的企业管理实践中总结了影响企业利润的相关因素，设计了企业的利润模型，如下图所示：
图1 邹志英设计的利润模型
二、开源节流：利润之“源”
管理会计分析过去、控制现在和筹划未来的作用，主要体现在对成本费用的预测、决策、规划和控制。企业成本费用的高低与利润的多少密切相关，降低企业成本费用作为“供给侧”改革的“歼灭”之一，能不能打好这场“战争”关键在于企业能否“练好内功”。
我认为：加强成本费用管理是企业生产经营管理中牵动全局的中心环节，降低成本费用，必须从“开源增收，合理节流”切入，做好成本费用预测、决策和规划。
（一）开源增收
“开源增收”这个词对大家来说肯定不陌生，它能够通过增加收入、促进流程优化和提升成本费用支出效率来提升企业的竞争能力和利润率，从而促进股东利益最大化。一个成功的开源节流项目能够为企业价值提升带来的益处将是显而易见的。“开源增收”要想取得成效必须以项目为基础练好“内功”。根据我的经验，主要在项目方案的设计、管理、评估和沟通四个方面下功夫。
1、方案设计
管理大师德鲁克说过：“管理者，就必须卓有成效”。开源增收最终目的是为了增加收入、降低成本、提升效率和利润率，应该从何处下手？答案可以是任何能够直接或间接增加收入，降低成本费用的措施，或者可以说是任何能够提升利润的措施。必须基于企业的战略规划要求以及发展状况来确定实施开源增收的具体项目，制定实施方案。为了保证项目成功有效，方案设计需要满足三点要求：(1)对财务收益的影响必须是可识别且可衡量的； (2)不会在其他方面导致浪费或效率降低，产生其他负面效果；（3）不应降低原有的质量。
2、项目管理
为了确保“开源节流”项目能够按计划达到预期效果，我们主要从三个方面强化对项目管理，一是项目启动前成立项目小组，明确角色与分工；二是为了确保项目按计划完成，我们制定了针对项目推进的绩效考核方案，对计划完成情况和完成质量的评价量化，纳入项目总策划、项目经理以及实施小组成员的绩效考核中；三是加强项目过程控制和监管。对于跨部门且时间较长的项目来说，实施过程控制是保证计划完成的关键。为此，我们设计了项目进度汇报模板，每周组织项目实施小组成员填报各自子项目的进展情况及最新的效果评估结果，由项目经理跟进其结果并向企业决策层汇报。
3、财务收益评估
评估开源增收项目成果的关键指标是财务收益。在设计方案时我们强调“对财务收益的影响必须是可识别且可衡量的”，事实上这个要求贯穿了项目实施的全过程。我们通过评估各种措施对财务收益可能产生的影响，来选择并制定明确的、可量化的收益改善目标。例如：用电量的变化以及电费的变化来分析和评估产量的变化。在项目实施阶段，我们用同样的方法评估各项措施的阶段性成果，与目标收益进行比较，来跟踪项目实施效果。在项目最终评估的时候，也依然会将对财务收益影响评估作为一项重要评价内容。所有财务收益评估方法，均由财务部门从专业角度出发提供指导，以确保评估结果的准确及严谨。
4、沟通
对于开源增收这些跨部门项目来讲，沟通是必不可少的环节，沟通是保证开源增收项目成效的基础。一个开源增收项目涉及范围，可以从日常的节水节电到整个企业集中采购，可以是销售环节、也可以是投资策略、更可以是组织架构和人员激励，这些内容需要企业的各个部门共同参与、相互协作来完成。因此，要协调好整个项目的工作，确保每个环节、每个人都能够明确项目目标并有效履行各自的职责，其关键就是要做好沟通工作。
沟通工作包括与决策层、部门之间、部门内部岗位之间。沟通的目的，首先就是取得决策层和各部门的认可，争取有效支持。在跨部门项目中，获得各部门自上而下的认可和支持、使成员明确项目目标及意义并共同为之努力，才有可能获得成功；其次就是要维持项目成员工作的协同性，促使项目管理措施得以有效执行。
例如：我们设定岗位职责、工作计划、项目进度汇报制度等，都要及时与所有项目成员进行沟通，以确保所有人都能以统一步调按计划推进项目实施。
（二）合理节流
合理节流就是开销支出合理化，是企业控制成本费用的关键环节和有效手段，其核心就是实现企业人、财、物的最佳配置，其前提条件是在保证企业核心竞争力和核心业务不受影响的前提下，重点解决不合理支出、不增值或无价值环节。通常包括资源使用不合理，工作效率低下造成的巨大资源浪费环节，如无效、低效工作、制度不完善、监管不到位、流程不合理、管理水平低、责任心不强等。
开销合理化需要找到合适的价值坐标，笔者以在某企业集团工作时，主导的开销合理化项目为例，该企业在启动开销合理化之前，内部存在许多资源分配不合理、使用不当、人均产出比较低等问题；部分子公司和业务模块长期亏损；集团某事业部采购成本过高、资金占用额度大、周转缓慢；技术外包由技术部门主导、没有计划性、负责签订合同销售人员不知情等问题。
在系统分析发现这些问题后，我们便开始着手调研工作（调研模板如下表所示）。通过调研，我们共收集到89条节流建议，然后用漏斗原理（如下图所示）从中筛选开销合理化工作的主要方向，接下来成立项目组，重点聚焦制定改进举措，从这些举措对集团利润的影响；实施的难易程度；时间长短（分成短期、中期和长期，即1~3个月，3~6个月，6~9个月，9~12个月以及12个月以上）等3个维度来考虑这些措施的有效性和可操作性。
实践中，在严密项目监督管理机制的有效落实下，经过3个月的努力，开销合理化为集团带来近500万元的财务收益，增量节约目标收益达到467万元。与此同时，集团各子公司也进行了业务板块梳理，推动了内部供应链全业务流程成本控制的启动工作，以及集团外包项目管理的成本控制和考核工作，并取得了明显效益。
三、内部控制：提升企业的盈利能力
“供给侧”改革的最终目的是提高企业的盈利能力，其关键就是企业要扎实修炼好“内功”。管理会计体系的建立和运用，作为企业管理转型的重要手段，可以助力和推进“供给侧”改革，实现企业“战略、业务、财务和人力”四位一体，融合发展，也是做大做强企业的根本之道。
我认为：企业的内部控制即是对“人、事、组织”的管理，可分为三大维度和九个方面（如下图所示），从战略高度，以方针、目标、任务为导向，结合组织机制的建设与管理，执行与优化，最终落实到“人”就是“搭班子、带队伍，选人才”，从而形成全面有效的管理体系。
企业内部控制管理的三大维度和九个方面
建设高效内控管理，核心在于贯彻落实以“业务战略为出发点，管理报告为关注点，全面预算为切入点，内部审计为支撑点，业绩评价为驱动点，经理人考核为落脚点”的经营思想，从战略高度到执行细节，形成一个完美、有效的闭环，对成本费用进行有效管控，使企业实现“四精管理”，即：业务—精耕细作；管控—精益求精；成本—精打细算；团队—精心打造。“供给侧”改革就是要让企业形成一个强大的内在发展动力，提高自身适应市场变化的“免疫力”，成为真正创造价值的市场主体，才能面对市场环境的变化，临危不惧，从容应对。
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