被工作倒逼的一次读书
大概就是今年年初，我接手了公司的应届生培训，从签订offer后半年多时间，到正式入职后半年的专职参训，最后到外转后的半年跟进，这是一个持续一年半以上的项目。因为我的项目，培训对象是销售，所有人员都要经历半年的专职培训，通过考核之后，才能申请外转成为一名正式的销售人员。当然，这并不在我的职业规划中，我没想过自己会成为一个项目经理，于是手忙脚乱展开工作。
首先进行的是上一届的外转跟进设计，这和人力资源部的导师制项目同步进行，大家分工略有不同，总的来说，人资负责管导师怎么教，而我关注学徒学什么。最开始，我对自己完美精湛的设计很满意，甚至产生了一种错觉，按照这个领导通过的方案设计书和时间规划表去执行，这半年会很轻松了：月初发布学习主题（提前与学员领导确认）、月中提醒学员汇报学习成果、继而督促导师评价、拉着学员的上级参与点评！
可问题很快就出现了······
第一月
最开始的一个月，学员给力，70多个人，只有1个人没有汇报学习成果，导师参与度约等于0（我想是因为我手中没有任何对导师的约束力），学员的领导，或早或晚，都对学员的学习成果做了点评、指导。成绩看起来是不错的，但是我自己在这个过程中，费了很大的劲。
所有学员分为若干个群组，光是在每个群组中发提醒的消息，就让人晕厥（每个群组的学习主题可能是不同的）~ 然后，学员会对学习的主题和要求提出各种疑问，陷入答疑的我再次晕厥~ 不仅是我，学员的领导突然之间收到这么多下属的汇报，也同时晕厥~ 之后，学员上级的点评，就真的只是点评，学员和导师、学员和上级，他们彼此之间，可以说是毫无互动可言~
第二月
认识到问题的我，赶紧改变策略，又费了很大的劲，为每个群组排了序，规定学员在不同的时间段去汇报自己的学习成果，然后就惨遭滑坡，汇报的人数翻转，这次只有3人进行了汇报！
幸运的是，这一月，其中一个群组的上级，主动提出进行一场在线的月度复盘会议！而在规划的过程中，我也在摸索一些能够简化流程的方法，解放自己，也解放学员、导师和他们的上级！
第三月
设计共享文档方式，每人汇报三块内容，集合在一个文档中，方便主管对比、总结性点评，让学习反馈更加及时~这三块内容中的第一块就是绩效汇报，在工作中，做出了哪些成果，为什么会有这样的结果？
第三月的效果，拭目以待·····
书籍的启示
在这个过程中，我从一本书中吸取了不少经验——《能师高徒》，这是一本超实用的手册，它讲述了导师制的来龙去脉，聚焦在开展企业导师制项目上，分为八个步骤去介绍，并且将每个步骤中需要注意的点、可能出现的问题、可以参考的手册，都详细列举。
书中十分强调，导师制项目中，导师和学员的意愿是最重要的，尽管，这一点让我略感失望，因为我拿起这本书的初衷就是为了解决这个问题。当然，书中也给出了两个办法：一是通过研讨会等方法，找到导师制的支持者，从小范围开始试验，逐步扩大；二是建议推迟项目，直到企业中出现了可以开展导师制的契机，比如某个部门产生了特殊需要！
当然，还有很多时候，尽管契机不成熟，培训部门还是要硬着头皮将项目开展下去。这种情况下，我认为书中可以参考的点有：
- 时刻回顾项目设计初衷或要达到的目标；
- 站在多方的角度上设计，尽量简化流程；
- 阶段性回顾、总结和更新计划是必要的（尤其是对于项目新手来说）；
- 以终为始，从最终的考评指标中获得项目设计灵感。
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最后分享本书的思维导图，希望可以帮助准备阅读的你，提升阅读效率。
周涛《能师高徒》
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