OKR01

你需要持续的绩效管理来解决那些关键问题，比如这个目标比你原来设想的更难以实现吗？这是最初的那个正确目标吗？它是激励性的吗？我们是应该对上个季度真正发挥作用的两三项工作加倍投入，还是另外选取一个新的核心工作任务？你需要从全局出发，从整个组织中寻找这些答案。”

“另外，如果你连目标都没有，那还有什么好谈的呢？你实现了什么？你又是如何实现的呢？依照我的经验，当团队有明确且一致的目标时，他们更有可能感到满足。他们才不会在工作中因感到困惑而进入‘神游’状态，他们可以清楚地知道自己所做的事情是如何与组织息息相关，并对组织产生促进作用的。”

在内部，我们称之为“推进”。它包括以下四个要素。

1.雇员与经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。

2.对OKR进行季度审查。我们会一同坐下来进行沟通：本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？

3.我们还会进行一个半年度职业发展座谈。员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来想要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。

4.持续而自我驱动的洞察力。我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，但由于缺乏正式训练，我们中的许多人无法发现它。比如说你给你的团队做了一个报告，然后有人走过来对你说：“嘿，干得漂亮！”绝大多数人会回应说：“那真是太棒了，谢谢您！”然后转身离去。但我们却希望你能够进一步追问：“谢谢，请问你认为我什么地方做得很棒呢？”我们需要的是获得及时而具体的反馈。

第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开，不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：

你正在做什么？

你做得怎么样？你的OKR进展如何？

你的工作有什么阻碍吗？

你需要我提供什么来帮助你实现目标？

你需要什么帮助来实现你的职业目标？

我并不是建议现在就可以或应当完全摒弃年度绩效考核方法。一项定量研究的结论表明：个人报酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见。由于OKR能够恰当反映一个人的工作价值，因此它是一个可靠的周期性反馈来源。但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就不会报任何期望了。他们开始有所防备，他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力，随后又会因为缺乏挑战而感到无所事事，而组织才是这种行为的最终受害者。