阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则，即能够做到：”服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性”，把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织。
划分成小集体，明确职能
组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之本。大多数企业都是根据所谓的经营常识来构建组织，但是如果仅仅是按照常识的话，人员就会在不知不觉中增加，容易导致组织的臃肿。
例如，创业不久的制造型企业，如果按照一般组织论的常识，需要设置制造、研发、销售等业务部门，以及财务、人事、总务、资材等管理部门，甚至在每个部门内再设置课和系，那么组织的数量就要增加，所需的人员也不断增多。
为了避免此类组织的臃肿，就必须根据企业经营中不可或缺的职能来构建组织。不能有“因为其他公司是这样做的，所以我们也建立同样的组织”这种随大流的想法。为了实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。
京瓷就是这样的一个例子。京瓷在创业初期并没有设置财务、人事、总务、资材等独立的部门，原因是京瓷属于制造型企业，只能集中人力以确保最基本的制造、研发、销售职能，而将其他各类事务性工作归口到一个管理部门，形成一个只由区区数人组成、负责除制造和开发以外所有工作的、能够人尽其用的精练组织。
阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。
打造人人具有使命感的组织
在京瓷创建之后的一段时间里，稻盛和夫亲自参与营销活动，直接从客户那里获取定单，并且还直接参与产品的开发和制造，可以说是事必躬亲。从这段经历中；他认识到经营一家制造型企业，至少必须具备销售、制造、研发和管理这4项基本职能，因此建立了按职能划分的组织结构。
即使是现今的制造型企业，也大都采用这种按职能划分的组织结构。但是，仅仅将组织按职能进行划分还不够完全，要全公司上下团结一致，共同推动经营，重要的是要让各个组织的成员铭记自己所在组织的职能和作用，并抱有尽到自己责任的使命感。
例如，销售的作用是通过营销活动获取客户的定单以确保生产，同时为客户提供令人满意的产品与服务，并回收货款。而制造则是生产出在价格、质量、服务、交货等方面都能令客户满意的产品，以此创造利润。因此，在生产出卓越产品的同时，努力降低成本、永无止境地提升产品的附加价值，这就是制造的作用。京瓷把制造、销售、研发和管理的基本作用定位如下：
另外，业务活动必定存在工作流程，并由多道程序组成。如果每一道程序都没能忠实地履行各自的职能，而且互相之间又缺乏协调的话，经营肯定举步维艰。在新建一个组织的时候，必须描绘出业务流程，明确各道程序所需的职能，并按照此业务流程发挥出各自的职能。
公司为发挥其组织能力，必须让公司内各组织的每一个人都能深刻认识到各自的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。这看似理所当然，但对于阿米巴经营的组织形态来说，是最为重要的因素。
组织细分的3个条件
那么，按职能划分的组织应该如何进行细分，应该如何设置阿米巴组织呢?
阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能，是通过各自的自主独立核算来开展业务的组织单位。因此，并不是简单地把组织细分就万事大吉了，如何划分阿米巴至关重要，它将决定阿米巴经营的成败。
在对组织进行细分的时候，必须满足这3个条件。
条件1：阿米巴必须是一个独立核算单位。换言之。就是能够准确地掌握阿米巴的收支状况。
条件2：阿米巴是一个独立完成业务的单位。换言之，就是领导在经营阿米巴时有钻研创造的空间，可以体会到它的事业价值。
条件3：把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。换而言之，就是组织的细分不能阻碍公司的目的与方针的执行。
和盛稻夫在创建京瓷之后，首先从大幅度影响公司核算状况的制造部门开始划分组织。当初因为京瓷自行生产用于电子工业的精密陶瓷零部件，为了能够掌握各道工序的核算情况，他按照工序把制造部门分割成若干个由少数人组成的阿米巴，并在各个阿米巴中安排了领导，让其负责该阿米巴的经营。
随着企业的发展，生产的产品种类也呈现出猛增的态势，因此就有必要按照产品种类来划分阿米巴组织。另外，由于工厂面积已无法满足生产要求，之后又兴建了滋贺等地的新工厂，所以还有必要按照工厂来划分组织。京瓷就是这样按照工序、产品种类、工厂等建立了各类组织，阿米巴组织的数量也随着事业的发展而不断增多。
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