我们尝试用以前积累的经验来理解IPD（集成产品开发）流程，我们认为，IPD流程与之前一直在从事和推进的信息化（IT）项目的管理有许多相似的之处。
例如，IT项目要从立项到上线，再到后面的验收管理。
立项到上线阶段，众多IT从业者拥有足够的经验；
包括在立项阶段要明确项目目标、过程中要调研、梳理业务核心需求、形成方案；
要进行测试脚本的编制，以及单元测试、集成测试，用户培训、权限分配等，再到关键里程碑即上线；
为了避免重项目，轻运维，强化系统上线后功能的使用，问题的收集和解决，用户好评管理等，使项目具备验收条件。
其实，IPD流程与之非常相似。
在立项之间，一些企业会先有项目任务书(Charter)，据此项目立项，然后也要理解客户需求，进行方案编制，器件选型后，进入产品开发；
做好样机（相当于IT项目中的demo）,并进行测试（也称为白盒测试，相当于IT项目的内测），再交给品质部门测试（也称为黑盒测试，相当于IT项目的单元测试）；
样机做好之后，为了验证工艺、批产保障，会入小批试制，在生产线上进行验证和品质测试（相当IT项目基于实际业务场景的集成测试）
小批试制合格后，宣告可实现批产，支撑产品上市（相当于IT项目的上线阶段）。
许多企业产品上市后，缺乏后续的市场表现管理，一旦产品进入生命周期的后端，应启动淘汰流程，例如先停止销售接单，再停止生产，然后再停止出库销售，仅保留售后等。
虽然IT项目上线之后，不提倡将上线的功能进行停用（需迭代），但强化验收（类似产品上市后的市场表现），强化事后运维管理（建立与用户的黏性），也是一些企业IT项目上线后不被重视的盲区。
在这一点上，与IT项目强化验收和运维类似；
IPD流程也应涵盖到产品上市后市场表现的复盘，乃至最后退市阶段，从中会发现IPD流程更大的价值，结果才能论英雄，而不仅仅是上市。
上述文章，我们尝试将IT项目的阶段分成2部分，即立项→上线和上线→验收；类似IPD流程也可分为立项→上市（批产）和上市（批产）→退市。
无论是IT项目，还是IPD，我们发现，立项前的工作非常重要，如果说立项→上线阶段强调正确的做事情（一次性做正确，注意效率和过程质量）；
而立项前的起点往往是机会（也可称为客需），即客需→立项，它决定了做正确的事情。
当然这种客需不是盲目的收集，而是有谋而动，背后体现了企业的战略定力和选择，用华为的话讲，不能将有限的资源，投入到非战略的机会增长点上。
与IT项目类似，做哪些IT项目，要与企业的业务战略相适配，业务的需求改善是无止尽的，尽善尽美是个伪命题；
我们要抓住的是当年经营阶段，最核心、最需要的能力瓶颈是什么，用流程IT去夯实它，形成核心竞争力。
综述，我们可以将IT项目分为3个阶段，机会（战略）→立项；立项→上线；上线→验收；
同样，IPD流程也可分为3个阶段，客需（战略）→立项；立项～上市（批产）和上市（批产）→退市。
这3个阶段，分别强调做正确的事情，正确的做事情，复盘审视（迭代、优化）。
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