《松下幸之助：战略经营之神》
“幸之助还进一步倡导实现“人和兴、众智生”的经营，“上意是否下达，下意是否上达是形成理想形态的基础之一”，也是决定性因素。即只有实现“上意下达、下意上达”才能集众人智慧，才能实践众智生的经营。这样一来培养出的人才在危机中就会显现出其真正的价值。
1963年（昭和三十八年），幸之助在某个演讲中谈到了进军海外的方针，幸之助在强调必须要有时代感的同时，还提到进军海外是社会的需求，对日本的发展也很必要，他深刻认识到这种使命感是十分重要的。在此基础上幸之助还提到了三点，简单来说，第一点就是“人”；第二点是适合对象国的产品和销售方法；第三点是“生产出前所未有的产品”。所谓的“人”指的是懂经营、能经商的人，如果没有这样的人才就先不要进军海外。其中的第三点是“最具决定性的”，“如果各位的手中能有幸制造出这种优秀的产品，即使第一点和第二点稍微弱一点也可以进军海外。”他认为以此为基础，再加上资金、宣传和公关，进军海外就能成功。
为了让读者理解他这一观点，幸之助说：“生产者既是消费者，消费者亦是生产者，这是基本原则。”消费者“既是君王也是家臣”，因此如果双方都只顾自己的利益，很有可能变成“自我折磨”。
两种经营战略 现代经营学将经营战略的内容分为两部分：一部分是成长战略，又称企业构造战略或者投资组合战略；另一部分是企业战略，又称竞争战略。
前者顺应社会变化谋求企业的新陈代谢，主要探讨如何让企业的成长走上正轨。在松下，制定后面提到的竞争战略的是事业部长。身为经营者的幸之助要对成长战略做出决断，并努力为事业部长制定出更好的实施战略创造条件。
作为构想的战略有各种抽象的表达形式。最抽象的构想就是“梦想”，也就是经营者梦想建成这样或那样的公司。对于幸之助而言，这个梦想就是他常说的经营理念和公司使命，或者说对他而言只有这样的词语能够形容他的梦想。
与梦想的抽象程度接近，但稍微具体一点的构想被称为“蓝图”，更加具体的就是“目标”，再具体一些就是“计划”。
因此，提高品质形象需要树立品牌，除了广告之外，销售商店的协助也不可或缺。在中国台湾和马来西亚等地，松下采取和国内一样的专卖店模式，在其他国家和地区则利用了现有的物流渠道。
实现这一想法的方法有三种：第一种是为人才提供创造能量的经营理念，第二种是人才的开发和培养，第三种是构建能使人才充分发挥作用的组织。
“社会贡献”和“报酬=利润”的相关性
的确，在幸之助早期的著作中有这样一段话，“佛教徒的生活态度就是朝礼拜、晚感谢，我们对待工作也需要每天早晨定目标，白天付诸行动，傍晚反省。同样地，我们在每月月初、每年年初都会制定目标，到了月末和年末就进行反省。5年过后，我们就要对这5年进行反思，这样的话我们就能在一定程度上了解自己在这5年间有哪些做得好，哪些做得差。以我自己的经验，即使在当时认为没有什么错误，若5年之后重新思考会发现有一半是成功的，另一半是不做也可以的或者可以说是失败的。如果这样不断反省，接下来的发展就能少犯一些错误。总之，对于经商来说，制定目标、付诸行动、反省是很重要的，我自己也重新深切地体会到必须更加重视这种基本态度”。管理学中经常提到的“PDCA”循环中的“C”指的就是反省，它起到制动的作用。
我们要注意，把太多过于优秀的人才收于囊中有时候反而会不利。” 这里说的是“合适的人才”的必要性。确保人才与公司实力相符，才能使经营顺利进行。幸之助在说这番话的时候，他的脑海里一定浮现出了各种员工面孔。
那么这种艺术究竟是什么样的呢？正如史蒂夫·乔布斯（1955—2011）的苹果手机商店的装潢艺术指导，出生于神户的日本设计师八木保所言，“设计存在于细节之中（no detail is small）”。
只有贯彻对细节的追求，才能产生吸引人的设计和艺术，或许这就是此位艺术家的工作观。经营就如同创作出在商业上取得成功的艺术品，它是一项细节之处体现灵魂的工作，能给经营者带来警示。
如果只是提出经营理念这种大目标，并不会在公司内形成统一的方向和价值观。通过日积月累地贯彻日常小事，会使人们逐渐接受并树立经营责任人眼中“正确的”价值观。事实上，幸之助在自己的著作中也一直提倡拥有“正确价值判断”的重要性，但是如果员工们工作时在大的方向上与公司的价值观不同，就无法形成“正确”的标准。
世界上第一个导入事业部制度的是美国一家名为杜邦的化工企业，该公司原为炸药制造商，第一次世界大战时炸药的销量急剧增多，但可以预测到战后炸药将会滞销，战争末期，作为补充业务杜邦开始发展涂料、染料等多种化学制品。这些多样化的业务经营由董事长一个人负责，但是经营不善，业绩低下，于是在多样化的业务中分别安排了经营负责人，并把相关的决策权交给他们，这就是事业部制的源头。
杜邦家族的经营史学家钱德勒根据家族留存下来的资料写成了书籍《经营战略与组织》（日语书名）。在该书中钱德勒详细调查了杜邦、通用、标准石油等企业的历史，并明确指出采取事业部制组织是业务多样化的结果。
事业部制与分公司制度的管理
幸之助发明的三种管理
事业部制度被称为分权式的组织结构，它的特征就是把业务的决策权移交给事业部长。不仅如此，拥有了决策权就必须对事业部进行管理。
管理就是为了确保经营负责人能很好地进行经营。在美国，将利润责任交给事业部长之后就能确保其很好的经营。幸之助也充分认识到这一点，并留下前文提到的“放手但不放任”这样一句话。
关于幸之助建立的管理制度，有三点特别值得一提。
第一，会计员工制度，也是最重要的。
第二，分公司制度。也有一种情况，是把一个或多个事业部作为分公司独立出去并上市，由此也能获得很多好处。
第三，产销分离型的事业部制度。在松下被称为职能区分型事业部制度。也是前文提到的在日本很常见的一种不完善的事业部制度，这种组织也有很多优势。
经营会计和会计员工制度
松下的事业部制和分公司制度的变迁
产销分离型和综合型事业部制度
想要从事社会性的大型工作时就需要有与时俱进的知识，否则效率就会很低。与外国人沟通必须使用同传，这就是一件低效率的事情，即便使用同传，如果没有抓住外国人要表达的要点，效率便几乎为零，也就是说如果在基本理念上出现错误就等于在做无用功。因此，年轻人需要精通三门左右的语言，否则就无法从事面向国际社会的工作。干部们也是一样，我认为再过50年，也就是我们公司成立100周年的时候，干部们至少需要掌握三种语言，并且精准把握我们的经营理念。
当我们得到一件东西的时候，如果觉得它没意思，这件东西的价值就会变得极低，但是如果我们觉得很难得，那这件东西本身就会展现出很高的价值并更好地发挥作用。虽有“投珠与豕”这种说法，但是相反的，只要我们怀有感恩之心，废铁也能变黄金。如果我们的感恩之心还不够，就会无缘无故地产生不满，自己的状态也会变得消极，甚至会伤害他人。与之相对的，怀有强烈感恩之心的人会积极面对一切，他们更加开朗，也更容易与他人协调，实现共存共荣。考虑到这一点，感恩之心对于人来说是最重要的一种心态，因此领导者尤其要拥有这种观念。
创始人（松下幸之助）常常带着强烈的问题意识，他一天到晚都在考虑工作相关的事情，因此，他的枕边总是放着便利贴，每当在深夜里有什么新的想法他就立刻记在上面。和别人聊天的时候，或是出门在外的时候，他都一直努力学习一些东西。
网友评论